從流程管理的長(zhǎng)度來(lái)看，流程是三個(gè)時(shí)態(tài)管理：過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)。作為高層管理者必須要關(guān)注過(guò)去發(fā)生了什么問(wèn)題，現(xiàn)在還存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？將來(lái)如何去預(yù)防這些風(fēng)險(xiǎn)？這些都可以通過(guò)流程管理來(lái)體現(xiàn)。流程的本質(zhì)是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，為公司賺取利潤(rùn)。流程不僅要關(guān)注客戶(hù)當(dāng)前的需求，還要考慮客戶(hù)未來(lái)的需求以及企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。因此從動(dòng)力上來(lái)說(shuō)，高層管理者應(yīng)該要重視流程管理工作，從內(nèi)部管理價(jià)值驅(qū)動(dòng)上設(shè)定流程管理的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。

另外，我們?cè)趯?shí)踐中發(fā)現(xiàn)，流程管理具備極強(qiáng)的內(nèi)在挑戰(zhàn)性。特別是跨部門(mén)流程管理工作中，有一大批員工能在流程項(xiàng)目中快速成長(zhǎng)起來(lái)，這說(shuō)明流程管理有利于提升員工的宏觀管理能力的，而不僅僅只是一個(gè)任務(wù)的執(zhí)行者。由于流程需要打破了厚重的部門(mén)墻，這就要求流程團(tuán)隊(duì)成員首先要打破本位主義，去掉原來(lái)的崗位角色，站在流程整體去思考問(wèn)題，由此我們可以看出，流程管理首先能培養(yǎng)一批人才，而且是全局經(jīng)營(yíng)管理思維的人才。但是我們做流程是為了培養(yǎng)人才嗎？培養(yǎng)人才是人力資源管理模塊中的內(nèi)容，流程管理不過(guò)是順帶的培養(yǎng)人才，它的核心價(jià)值還是完善管理體系。從高層的角度來(lái)看，既能完善管理體系又能培養(yǎng)人才這就是高層愿意推動(dòng)流程變革的動(dòng)力。

如何建立流程動(dòng)力機(jī)制呢？不管是中層管理者，還是基層員工，都是最關(guān)心對(duì)應(yīng)的工作績(jī)效，因此將流程管理的工作績(jī)效加入到對(duì)應(yīng)的組織、個(gè)人中去，同其他日常工作績(jī)效一樣占據(jù)重要的管理權(quán)重，基本能解決流程管理動(dòng)力機(jī)制問(wèn)題了。

二、流程任職資格管理：

解決了流程管理的動(dòng)力機(jī)制后，下步就要推動(dòng)流程任職管理。我們一般認(rèn)為流程中的流程角色有流程O(píng)WNER和流程管理員，實(shí)際上還有流程O(píng)WNER的上級(jí)，他們的組織關(guān)系如下：

流程角色確定好之后，要對(duì)這些角色設(shè)定任職資格標(biāo)準(zhǔn)，包括管理職位，專(zhuān)業(yè)能力等設(shè)定因素，其中重要的參考因素就是當(dāng)前的管理職位，至于流程管理的專(zhuān)業(yè)能力可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提升。

我們拿一個(gè)分公司舉例：

流程O(píng)WNER上級(jí)：一般是分公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理，這個(gè)角色審核所以流程O(píng)WNER發(fā)布的流程，對(duì)他們的績(jī)效考核生效進(jìn)行核準(zhǔn)。

流程O(píng)WNER：一般是某部門(mén)的經(jīng)理或部門(mén)負(fù)責(zé)人，對(duì)流程的主要業(yè)務(wù)有一定的管理權(quán)，且一般是對(duì)應(yīng)流程績(jī)效影響最大的角色，否則是難以積極地推動(dòng)流程落地的。

流程角色：流程涉及到的崗位角色都是流程角色，流程O(píng)WNER對(duì)流程角色有一定的績(jī)效評(píng)估與考核權(quán)限，負(fù)責(zé)整個(gè)虛擬流程團(tuán)隊(duì)的流程運(yùn)行結(jié)果。

其中，最關(guān)鍵的角色就是流程O(píng)WNER了，流程O(píng)WNER要在完成本職工作的基礎(chǔ)上投入大量精力與時(shí)間，因此要通過(guò)物質(zhì)激勵(lì)與其他激勵(lì)來(lái)鼓勵(lì)流程所有者對(duì)流程管理工作所作出的貢獻(xiàn)。物質(zhì)激勵(lì)是獎(jiǎng)金，其他激勵(lì)主要通過(guò)職位晉升關(guān)聯(lián)，由于從事流程管理多事跨部門(mén)的溝通，協(xié)調(diào)能力與個(gè)人影響力都會(huì)有很大提升，有能力走上更高的管理層級(jí)。因此，擔(dān)任流程管理者除了有管理好所負(fù)責(zé)的流程使命外，還有公司高級(jí)儲(chǔ)備人才的職能，在任命流程O(píng)WNER的時(shí)候就必須慎重，任命后還要通過(guò)流程績(jī)效考評(píng)來(lái)衡量流程O(píng)WNER的工作績(jī)效進(jìn)行資格認(rèn)證，流程績(jī)效很差一直沒(méi)有改變的還要對(duì)流程O(píng)WNER資格進(jìn)行更換。通過(guò)任職資格管理，為公司選擇好的流程O(píng)WNER以及其他流程管理角色。

三、流程標(biāo)準(zhǔn)化推廣：

在流程建設(shè)的初級(jí)階段，流程標(biāo)準(zhǔn)化的要求并不高，一般會(huì)通過(guò)試用版的流程文件，在一個(gè)寬松的要求下將流程表達(dá)出來(lái)就可以了，但當(dāng)流程建設(shè)到了一定階段的時(shí)候，流程梳理就應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化。流程標(biāo)準(zhǔn)化包含哪些內(nèi)容呢？

1）流程文件標(biāo)準(zhǔn)化：

對(duì)流程文件設(shè)定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)要求，對(duì)流程的范圍，流程類(lèi)別，流程內(nèi)的定義，職責(zé)，文件編號(hào)，流程圖的表達(dá)方式等設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)則，所有的人在查看流程文件的時(shí)候不會(huì)有不同的描述對(duì)流程產(chǎn)生錯(cuò)誤的理解，以及流程在執(zhí)行過(guò)程中要明確的時(shí)效與輸出件的要求標(biāo)準(zhǔn)。

流程文件與ISO文件標(biāo)準(zhǔn)化有什么區(qū)別呢？例如，ISO 9001質(zhì)量管理體系文件，主要是根據(jù)質(zhì)量體系條款要求，對(duì)其中的條款的具體實(shí)施進(jìn)行分解， 某一個(gè)體系涉及到的管理范圍狹小，單一，如質(zhì)量體系條款主要針對(duì)質(zhì)量進(jìn)行管理和要求，EHS體系主要是針對(duì)環(huán)境健康安全進(jìn)行管理和要求，SA8000主要是對(duì)社會(huì)責(zé)任方面進(jìn)行管理和要求。而流程文件一般指企業(yè)在戰(zhàn)略、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、管理等各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的運(yùn)作規(guī)則，可以包括企業(yè)管理的方方面面，目的是使企業(yè)的員工根據(jù)最佳實(shí)踐來(lái)規(guī)范操作業(yè)務(wù)。流程文件涉及的范圍廣泛、具體，所以應(yīng)該說(shuō)兩種不同的文件類(lèi)型。但是一般的民營(yíng)企業(yè)都是先有ISO體系，后面再來(lái)建立流程體系，所以流程文件的標(biāo)準(zhǔn)化一般會(huì)受制于ISO文件的標(biāo)準(zhǔn)要求。所以為了加快流程落地的進(jìn)度，我們一般對(duì)試用版的流程文件做了簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)要求，而對(duì)正式版的流程文件按照ISO的文件格式來(lái)發(fā)布。但是在企業(yè)管理中，流程和體系必須是在一套文控體系下運(yùn)行，不能體系一套文件，流程一套文件，應(yīng)該相互融合，形成管理一張皮。

2）流程制度標(biāo)準(zhǔn)化：

流程好比是公路，而制度好比是公路的支撐石墩，如果沒(méi)有支撐，流程只能飄在空中，不能真正使用。流程發(fā)布、優(yōu)化、培訓(xùn)灰度、考評(píng)制度、審計(jì)制度等都應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化，有固定的規(guī)則與考核標(biāo)準(zhǔn)，而且這些標(biāo)準(zhǔn)最好能有量化的衡量數(shù)據(jù)要求，尤其是涉及流程執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)考核，我們?cè)谄渲幸粋€(gè)分公司推行的流程執(zhí)行積分制度，對(duì)一個(gè)月扣分達(dá)到一定數(shù)量時(shí)進(jìn)行考核，這個(gè)制度保障了流程執(zhí)行力，這些都是流程管理日常工作中必須注意的部分。對(duì)流程的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，流程產(chǎn)生的價(jià)值有明確的約束要求，要讓所有參與流程管理的人員不偏離正常的流程軌道，真正為業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生實(shí)際的價(jià)值。

3）流程管理需求標(biāo)準(zhǔn)化：

流程管理的快速發(fā)展，離不開(kāi)與信息化系統(tǒng)的緊密關(guān)聯(lián)。如何同管理部門(mén)很好的協(xié)作，很大程度上取決于流程的對(duì)管理需求的管理，并非所有的的流程功能都要通過(guò)管理功能實(shí)現(xiàn)，也要結(jié)合實(shí)際場(chǎng)景，因此對(duì)流程的管理需求要設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)化的模板，具體什么功能需求，對(duì)應(yīng)到流程的哪個(gè)節(jié)點(diǎn)，需求時(shí)間等都通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的需求來(lái)跟進(jìn)，這是非常有必要的。特別要說(shuō)明的是流程管理在提出流程需求的時(shí)候是完全考慮的業(yè)務(wù)面的需求，具體信息化能否實(shí)現(xiàn)是要同管理人員保持充分溝通的，如果不能實(shí)現(xiàn)要考慮如何應(yīng)變，通過(guò)其他的方式實(shí)現(xiàn)流程功能。

四、流程績(jī)效應(yīng)用管理：

前面我們講了對(duì)流程O(píng)WNER要有績(jī)效激勵(lì)，其實(shí)不只是流程O(píng)WNER，一般來(lái)講流程管理體系的人員都應(yīng)受到激勵(lì)與約束。企業(yè)必須有壓力傳遞機(jī)制，否則就會(huì)出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的情況。當(dāng)流程管理推進(jìn)到一定程度的時(shí)候，大家對(duì)流程管理的熱情及高層重視度開(kāi)始下降的時(shí)候，由于沒(méi)有壓力機(jī)制，公司各部門(mén)的人可能會(huì)將流程管理的成果全部擱置，畢竟流程管理改變了我們的工作習(xí)慣，而且也不是我們的主要業(yè)務(wù)，又沒(méi)有什么考核的壓力的話(huà)，我們何必投入那么多精力做這些事情呢？

所以流程管理推進(jìn)到一定階段的時(shí)候，需要通過(guò)組織績(jī)效等機(jī)制來(lái)強(qiáng)迫公司提升流程管理意識(shí)，養(yǎng)成流程管理的工作習(xí)慣。讓流程管理指標(biāo)在日常組織績(jī)效考核中占到一定的比例，同時(shí)起到約束的作用。

流程績(jī)效的評(píng)定同流程項(xiàng)目的衡量標(biāo)準(zhǔn)差不多，從流程項(xiàng)目的完成率、流程的覆蓋率、關(guān)聯(lián)的KPI、流程時(shí)效與輸出，流程風(fēng)險(xiǎn)控制等對(duì)流程進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。那么這些考評(píng)結(jié)果如何應(yīng)用呢？考評(píng)的規(guī)則是流程O(píng)WNER對(duì)流程運(yùn)行的整體結(jié)果負(fù)責(zé)，流程角色對(duì)各流程節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)，流程管理部門(mén)對(duì)流程O(píng)WENR對(duì)應(yīng)的流程績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，流程O(píng)WNER的上級(jí)對(duì)最終評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行核準(zhǔn)，流程O(píng)WNER對(duì)流程角色考評(píng)結(jié)果核準(zhǔn)，當(dāng)然，所有流程考評(píng)數(shù)據(jù)來(lái)源需要來(lái)源于實(shí)際流程項(xiàng)目。同時(shí)，將考評(píng)結(jié)果與組織、個(gè)人的績(jī)效關(guān)聯(lián)起來(lái)，這樣才能真正將流程管理的壓力貫穿到整個(gè)公司。