流程框架搭建完成之后，如何根據(jù)流程框架進(jìn)行核心流程建設(shè)？如何讓核心流程同業(yè)務(wù)匹配，并對實(shí)際業(yè)務(wù)產(chǎn)生促進(jìn)作用？

一、識別流程清單：

流程清單的識別是流程建設(shè)的第一步，剛開始導(dǎo)入流程管理的公司，很多人對流程認(rèn)知不全的時(shí)候會說，我們沒有流程。實(shí)際上不是，沒有標(biāo)準(zhǔn)的流程文件并不代表沒有流程，很多ISO文件就是流程文件，或者非標(biāo)準(zhǔn)文件類的工作聯(lián)絡(luò)函也是流程文件，或者沒有任何文件但是大家約定俗成的工作習(xí)慣也是流程，如何將這些流程識別出來，列出流程文件清單是非常有必要的。

以下對研產(chǎn)品開發(fā)IPD流程框架內(nèi)識別出的流程清單為例：

核心流程是產(chǎn)品開發(fā)流程，再將產(chǎn)品開發(fā)的各個(gè)業(yè)務(wù)分拆開來，如結(jié)構(gòu)開發(fā)，彩樣開發(fā)等不同的開發(fā)階段，最后也有一些規(guī)范類文件（制度文件）清單。而且通過表格中可以看出很多流程是新增，說明原來沒有文件支撐，通過識別業(yè)務(wù)列出了流程清單。

二、流程分級分類：

1.流程分級介紹：

我們來看下一般情況下的流程分級原則：

流程具體分多少級沒有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，流程分級與業(yè)務(wù)管理精細(xì)化程度有關(guān)，而且各業(yè)務(wù)域的分級也不一樣，每家公司也不一樣，有的公司業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，而且分類較細(xì)，那么可能出現(xiàn)多重分級，文件較多的情況。但是我們?yōu)榱吮阌趹?yīng)用，一般建議分三級，最多到四五級，不建議再多分級。

一般而言，一級二級甚至部分三級流程不一定能直接對應(yīng)到具體的流程文件，僅代表業(yè)務(wù)域或業(yè)務(wù)子域，即：職能模塊/職能子模塊。到三級開始就是核心流程對應(yīng)的業(yè)務(wù)模塊，有時(shí)候核心流程非常復(fù)雜的時(shí)候還會分解成分段的四級流程來建立。五、六級基本是一些標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)范、表單類的文件了。

2.流程分類介紹：

流程分類很多公司都有不同的分類法則，業(yè)界也有不同的標(biāo)準(zhǔn)，邁克爾.哈默博士將流

程類別分為業(yè)務(wù)流程與管理流程，這種分類不大適合集團(tuán)性的公司，所以我們采用業(yè)界集團(tuán)公司的分類方式,也是國內(nèi)流程專家金國華老師給出的分類方式：

1）戰(zhàn)略流程：是面向未來的，為公司未來的發(fā)展提供方向的。包括企業(yè)長期、中期以及近期戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃，戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，制定戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)策略和分解，確定所采用的競爭策略與商業(yè)模式，戰(zhàn)略過程的控制與調(diào)整。

2）業(yè)務(wù)流程：是直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程，是能夠被外部客戶感受到的流程，從客戶提出需求開始，到滿足客戶需求結(jié)束。業(yè)務(wù)流程是水平的，可以橫向跨越多個(gè)部門的，這是企業(yè)競爭力的根本所在，也是企業(yè)流程管理與改善的重點(diǎn)。業(yè)務(wù)流程也是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，以戰(zhàn)略確定的架構(gòu)為基礎(chǔ)展開，它的邏輯順序是戰(zhàn)略、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程。

3）支持流程：是為業(yè)務(wù)流程提供支持服務(wù)，通常包括決策支持、后勤支持與風(fēng)險(xiǎn)控制三類。決策支持是最體現(xiàn)支持流程價(jià)值的，類似于軍隊(duì)中的政委，雖然不參與實(shí)際戰(zhàn)斗，但能為軍隊(duì)統(tǒng)帥提供決策支持，出謀劃策，一個(gè)好的決策支持是一支部隊(duì)作戰(zhàn)成功的關(guān)鍵。后勤支持是流程支持的基礎(chǔ)，所有的業(yè)務(wù)人員需要的資源保障，沒有這些資源，業(yè)務(wù)流程是很難正常運(yùn)轉(zhuǎn)的。風(fēng)險(xiǎn)控制也是業(yè)務(wù)流程中非常重要的一部分，對公司經(jīng)營中可能出現(xiàn)的一些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行有效的控制，常見的由預(yù)算管理、審計(jì)管理，業(yè)務(wù)審批管理等。

三、任命流程所有者：

所有的業(yè)務(wù)流程變革能否成功最終靠的是執(zhí)行力，我們搭建的流程框架，識別出來的核心流程清單，如果不能落地的話，最終都是水中月，鏡中花，看得見摸不著。所以任命流程OWNER，是保障流程落地的關(guān)鍵步驟。任命流程OWNER首先能幫助高層關(guān)注重要的流程，銜接企業(yè)員工按照流程體系的要求去做，讓流程成為公司共同的管理工具。讓流程績效成為公司共同關(guān)注的經(jīng)營目標(biāo)。

流程OWNER要有意愿去把流程管好，對流程績效的提升有強(qiáng)烈的責(zé)任感與使命感，中層管理者擔(dān)任流程OWNER要能把流程與職能放在同等重要的地位，在發(fā)生沖突的時(shí)候能夠?qū)W會從公司整體去取舍，基層員工能按照流程要求執(zhí)行到位。

流程OWNER包括主導(dǎo)流程設(shè)計(jì)，評審，發(fā)布，以及流程發(fā)布后的執(zhí)行跟進(jìn)，關(guān)注到流程關(guān)聯(lián)的價(jià)值體現(xiàn)，保障各業(yè)務(wù)間前后銜接順暢，這都是流程OWNER的職責(zé)。

四、流程建設(shè)項(xiàng)目管理：

核心流程建設(shè)項(xiàng)目在業(yè)界一般稱為BPI（Business Process Improvement）。BPI項(xiàng)目管理也是有一套規(guī)則，在此我們簡單闡述一下核心的規(guī)則，如果沒有這些規(guī)則，流程建設(shè)的效果會大打折扣。

1)項(xiàng)目的初步計(jì)劃：

很多人不理解不就是設(shè)計(jì)一個(gè)流程嗎？有必要做那么詳細(xì)的項(xiàng)目管理嗎？從我們的經(jīng)

驗(yàn)來看，很多項(xiàng)目沒有做好時(shí)間規(guī)劃的流程建設(shè)項(xiàng)目，很難在預(yù)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到滿意效果。所以BPI項(xiàng)目也需要有項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容包括：

這要求項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的理解非常透徹，為什么要展開這個(gè)項(xiàng)目？這個(gè)項(xiàng)目準(zhǔn)備達(dá)成

什么目標(biāo)？項(xiàng)目與公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)怎么相符呢？涉及到哪些項(xiàng)目干系人……，在項(xiàng)目初步討論的時(shí)候，項(xiàng)目成員會提出問題和擔(dān)憂，所以項(xiàng)目經(jīng)理要提前考慮這些問題并列入項(xiàng)目計(jì)劃中。

2)項(xiàng)目實(shí)施六步法：

3)流程項(xiàng)目績效評估與衡量：

流程績效評估的維度包含關(guān)聯(lián)KPI，流程時(shí)效，流程輸出的達(dá)成情況，流程風(fēng)險(xiǎn)控制，流程干系人的滿意度。這些評價(jià)維度可以根據(jù)流程的實(shí)際情況分別設(shè)計(jì)權(quán)重。

流程關(guān)聯(lián)KPI：很多人對流程的理解的額誤區(qū)是流程文件發(fā)布了就可以了，或者說流程就是一份文件，不是，流程是同業(yè)務(wù)相匹配的的業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)則，它會關(guān)聯(lián)到實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作的結(jié)果指標(biāo)。比如我們優(yōu)化了計(jì)劃排配流程，那么計(jì)劃達(dá)成率就是一個(gè)很好的衡量該流程運(yùn)作的績效成果。當(dāng)然有些復(fù)雜的流程可能會涉及到幾個(gè)業(yè)務(wù)KPI指標(biāo)。但也不是所有的流程都有這類指標(biāo)，有些管理流程就無法匹配KPI指標(biāo)。但是作為最直接的成果數(shù)據(jù)，最好能讓流程關(guān)聯(lián)到一定的KPI指標(biāo)。

流程時(shí)效：流程的時(shí)效對比作為流程的最基本衡量要素，一直是流程績效的重要考核因素。比如訂單執(zhí)行流程從10天縮短到了8天，那么這個(gè)流程優(yōu)化的肯定是好的結(jié)果。但也并非所有的流程優(yōu)化都能縮短時(shí)效，有些流程原來的風(fēng)險(xiǎn)控制是缺失的，附加了風(fēng)險(xiǎn)控制的功能后，流程時(shí)效可能會增加。

流程輸出達(dá)成率：流程規(guī)定了很多節(jié)點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)輸出，實(shí)際執(zhí)行中這些輸出是否按照要求完成了，這也是一個(gè)衡量要素，作為流程執(zhí)行力的衡量要素，也是非常重要的。

流程風(fēng)險(xiǎn)控制：我們前面講過流程管理除了作為最佳實(shí)踐外，還有風(fēng)險(xiǎn)管控的功能。比如采購流程，它必然要包含風(fēng)險(xiǎn)控制的功能，對價(jià)格以及訂單進(jìn)行核查，這也是考量流程績效的一個(gè)重要指標(biāo)。

流程干系人滿意度：這個(gè)指標(biāo)是靈活的，一個(gè)流程并不能讓所有人都滿意，流程是從整體角度去考慮問題，從流程的客戶角度考慮問題，這樣的話部分活動(dòng)的要求會提高，這部分人如果不能從高格局看問題必然會對新流程運(yùn)行不滿意。但是我們?yōu)槭裁催€是要做滿意度調(diào)查呢？一是盡量讓所有人滿意，這是方向，要朝著這個(gè)方向努力；二是通過滿意度調(diào)查找到流程可能考慮不周的問題，再下次優(yōu)化時(shí)考慮解決。所以這個(gè)滿意度可以來衡量流程績效，但不能占太高的權(quán)重。