在企業(yè)引入OKR工作法后，OKR工作法的實施不是一帆風順的，我們在推行的過程中會遇見大大小小的問題，一些小細節(jié)的問題都會導(dǎo)致企業(yè)實施OKR工作法遇到瓶頸。

在OKR工作法實施之初，大家都非常的有信心，但是過了一段時間后OKR工作法卻總是得不到實質(zhì)性的進展，這樣長久以往的下去OKR工作法就會被大家淘汰，沒有為企業(yè)提供有效的價值。

在企業(yè)實施OKR工作法時，因為是第一次使用這種目標管理的方式，所以會有許多的不適應(yīng)，一般會出現(xiàn)這些問題：

1、缺乏實施OKR的氛圍

OKR工作法的本質(zhì)是基于企業(yè)戰(zhàn)略、使命以及愿景，包括對戰(zhàn)略的實施以及落地，如果我們的企業(yè)缺乏這樣的概念這樣就不能使得OKR工作法真正實現(xiàn)落地，所以在實施OKR工作法之前一點要了解當前企業(yè)是否存在這些，沒有的話要需要與企業(yè)管理團隊進行討論并制定。

2、高層人員不重視OKR

企業(yè)再決定使用OKR工作法進行推動時，就應(yīng)該按照OKR工作法的方式進行，許多企業(yè)在推行OKR之后依舊使用原有模式對企業(yè)進行管理，這樣的話，OKR工作法只會增加員工的工作量。

在進行OKR工作法時需要得到高層管理人員的支持，讓實行OKR的員工有信心、有動力并且積極地去實行，高層人員的關(guān)注與支持是員工提升工作效率的保障之一。

3、OKR工作法與KPI沖突

KPI這種績效考核的模式在當前社會環(huán)境中扮演著重要的角色，所以就會導(dǎo)致一部分的企業(yè)不信任OKR，不接受新的管理理念以及方法；

在這種情況下我們想要進行OKR工作法的推進就需要管理部門人員進行對于OKR工作法的基本培訓(xùn)，基于OKR的理念大家一起達成共識，之后在進行不同部門之間的關(guān)于OKR與KPI的培訓(xùn)，企業(yè)上上下下都達成共識。

4、推行過程看不見OKR成效

在OKR工作法執(zhí)行的過程中一些只有最終才可以看見關(guān)鍵成果的任務(wù)會導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員看不到實行過程中有哪些進展，慢慢的覺得OKR工作法變得可有可無，失去挑戰(zhàn)的動力；

我們可以制作一個目標管理的框架，將關(guān)鍵成果進行分解，并下發(fā)執(zhí)行，在執(zhí)行動作完成時就代表OKR工作法有了階段性的成果。

5、缺乏信息化工具的支撐

OKR工作法是一種管理理念以及方法，不論有多好的管理理念如果沒有工具的支撐也不會取得很好的成效，所以如果想要保證OKR工作法的順利實施落地工具的支撐必不可少。

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在企業(yè)進行OKR工作法推行的過程中要做到彼此共享自己的OKR，將OKR透明化，OKR在互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化協(xié)作組織透明化、績效敏捷化的商業(yè)環(huán)境之下，才能夠發(fā)揮出OKR的作用；

彼此能夠看見OKR，用共享透明的氛圍營造出一種無形的壓力，通過OKR的比較設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標，OKR只有在彼此透明的情況下才能夠相互彼此對齊，相互支撐，保證團隊步調(diào)一致，從而實現(xiàn)最終目標。

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