一、什么是OKR目標(biāo)管理？

OKR 是協(xié)助組織進(jìn)行目標(biāo)管理的工具和方法，其目的是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，組織上下一心共同達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。O 代表目標(biāo)，是對企業(yè)基于使命與愿景的基礎(chǔ)，希望實(shí)現(xiàn)有激勵(lì)性的戰(zhàn)略目標(biāo)。KR 代表關(guān)鍵結(jié)果，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵路徑。

OKR的制定、分解過程，能讓員工更深的理解企業(yè)的使命、愿景，通過對目標(biāo)的深入了解，找到實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的途徑。

二、當(dāng)前企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀：

績效考核是很多企業(yè)都在實(shí)行的制度，但是很多企業(yè)在開始實(shí)行績效考核后又會出現(xiàn)一些新的問題，如：

        1、員工變得越來越保守，不愿意挑戰(zhàn)自己；

        2、有些部門指標(biāo)不太容易衡量；

        3、創(chuàng)新、挑戰(zhàn)型崗位，基本沒有結(jié)果，不太好設(shè)定指標(biāo)；

        4、部門之間的壁壘墻特別嚴(yán)重，跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作是很大的問題；

        5、隨著市場變化越來越快，考核指標(biāo)變得越來越僵化；

        6、考核制度實(shí)施之后，老板，員工和管理層都對考核結(jié)果不太滿意。

面對這類似的問題還有很多，資深的企業(yè)管理專家們也一直在研究并創(chuàng)新新的績效管理方式，他們覺得我們可以把OKR的管理理念作為傳統(tǒng)績效管理迭代的一個(gè)撬動點(diǎn)，用OKR去補(bǔ)充KPI這種傳統(tǒng)績效管理。從注重考核到注重發(fā)展，從注重獎(jiǎng)金激勵(lì)到員工的內(nèi)在激勵(lì)，真正去激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，幫助員工成長。

三、KPI跟OKR之間有什么區(qū)別和聯(lián)系？

不管理KPI、BSC平衡積分卡，還是OKR它們其實(shí)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，在撰寫目標(biāo)是都必須要符合SMART原則。

         OKR注重過程管理，側(cè)重員工的自我管理，是公開的、動態(tài)的，容易跟蹤，屬于管理路線，OKR鼓勵(lì)員工去努力，即使失敗，也不會有懲罰，不跟考核和薪酬相關(guān)聯(lián)。

         KPI注重結(jié)果管理，側(cè)重于考核，屬于控制型的管理，考核結(jié)果與薪酬掛鉤。所以我們說OKR和KPI是有區(qū)別的，通過下圖我們可以看一下同樣的一個(gè)考核，采用KPI和OKR有什么區(qū)別。

       通過上圖，我們覺得可以把OKR和KPI結(jié)合著用，用OKR來管理，KPI來考核，這就是我們說的OKR與KPI之間是有聯(lián)系的。

       四、OKR的四大特征

        1、聚焦目標(biāo)：OKR要求組織上下對齊目標(biāo)，從而解決了團(tuán)隊(duì)和個(gè)人方向不一致，進(jìn)度不一致的問題。

        2、公開透明：這樣管理層者和員工之間彼此信任，跨團(tuán)隊(duì)之間的合作也更加的和諧，團(tuán)隊(duì)更有凝聚力。

        3、團(tuán)隊(duì)協(xié)作：通過OKR工具讓管理者與員工之間建立良好的溝通，通過過程跟蹤，組織更加敏捷的做出反映，及時(shí)為員工賦能。

        4、OKR是有挑戰(zhàn)的，這樣更能激發(fā)員工的潛能，提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，讓團(tuán)隊(duì)保持一種創(chuàng)新思維，不斷的顛覆自己，從而完成不可完成的目標(biāo)。

      五、OKR日常管理需要做些什么工作？

       1、每日匯報(bào)：主要是部門或項(xiàng)目組內(nèi)進(jìn)行，匯報(bào)內(nèi)容：昨天我完成了什么？今天我要做什么？我遇到了什么困難，需要什么樣的幫助。

       2、每周例會：每周例會一定要跟KR結(jié)合，本周你為完成KR都做了哪些重要工作去，工作完成進(jìn)度情況，一旦發(fā)現(xiàn)有問題要及時(shí)地進(jìn)行調(diào)整。

       3、每月輔導(dǎo)：除了日會、周會的內(nèi)容外，管理者每月應(yīng)該和員工進(jìn)行一對一溝通和輔導(dǎo)，了解員工OKR做的怎么樣，員工做得好，需要給予認(rèn)可，讓員工有成就感，如果做的不好，管理者就要對員工進(jìn)行輔導(dǎo)，跟員工一起找原因，讓員工獲得成長的機(jī)會。

       4、季度/年度回顧：

      制定OKR，達(dá)成共識：如果OKR周期是季度的，那么季度初/年度初要組織管理層和員工共同制定OKR，相互達(dá)成共識，實(shí)現(xiàn)組織目檔的一致性。

復(fù)盤：每一個(gè)階段結(jié)束后，都要組織進(jìn)行OKR復(fù)盤會議，每個(gè)人對階段工作做出一個(gè)總結(jié)，并對新階段工作進(jìn)行展望。通過回顧總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行反思，提升自己我能力，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。通過復(fù)盤在企業(yè)內(nèi)部形成持續(xù)學(xué)習(xí)、持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)共享文化。

總結(jié)：運(yùn)用OKR和KPI結(jié)合的模式可以更好的讓企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施落地，從目標(biāo)制定、到目標(biāo)執(zhí)行，再到目標(biāo)結(jié)果的考核全路徑的設(shè)計(jì)更適合中國中小企業(yè)的管理理念。