OKR是最近在市面上非常火的一個(gè)話題，但是對(duì)于OKR的理解，不同的人見解不同，而且可能還有一些對(duì)于OKR的理解上存在一定的偏差。對(duì)于OKI和KPI的爭(zhēng)論和爭(zhēng)執(zhí)也是甚囂塵上。我們看到很多的文章或者報(bào)紙，或者一系列的媒體上在征集說OKR要替代KPI進(jìn)入一個(gè)完全新的顛覆的時(shí)代。

一、什么是OKR？

OKR的英文叫做objective and key results就是目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)，也就是我們企業(yè)內(nèi)部用來進(jìn)行目標(biāo)和績(jī)效管理的工具,被冠以一個(gè)替代原有的KPI的績(jī)效管理功能。由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發(fā)明。并由約翰·道爾（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發(fā)揚(yáng)光大，在Facebook、Linked in等企業(yè)廣泛使用。2014年，OKR傳入中國(guó)。2015年后，百度、華為、字節(jié)跳動(dòng)、佐佳咨詢等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR。OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。一本關(guān)于OKR的書將OKR定義為“一個(gè)重要的思考框架與不斷發(fā)展的學(xué)科，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻(xiàn)?！?nbsp;OKR可以在整個(gè)組織中共享，這樣團(tuán)隊(duì)就可以在整個(gè)組織中明確目標(biāo)，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。

二、OKR的歷史

大家認(rèn)為OKR其實(shí)是在谷歌過去10年發(fā)揚(yáng)光大，并且在目前在硅谷包括很多的高科技企業(yè)，以及包括在今天國(guó)內(nèi)有很多的高科技企業(yè)在紛紛在采納OKR的方法。所以谷歌是OKR的創(chuàng)造者或者發(fā)明人.但其實(shí)并不是如此，其實(shí)很早就已經(jīng)誕生了OKR這種方法。OKR最早誕生是在上世紀(jì)的70年代，他誕生于我們所熟知的芯片企業(yè)英特爾。當(dāng)時(shí)英特爾的首席執(zhí)行官格魯夫發(fā)明了OKR管理方法。

OKR這種管理的方法是被格魯夫的好朋友約翰杜爾引進(jìn)谷歌的。約翰杜爾后面在美國(guó)的一家非常大的投資機(jī)構(gòu)KPCB擔(dān)任合伙人。他也在1999年98年之間去投資了谷歌，然后在投資谷歌以后，他就把當(dāng)時(shí)在英特爾的這個(gè)OKR的這套管理的方法引進(jìn)到谷歌，所以谷歌后面在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行管理的時(shí)候，他就一直在沿用OKR,所以對(duì)于谷歌的發(fā)展起到了非常好的幫助作用。也是大家認(rèn)為說這套管理體系我們可以去復(fù)制學(xué)習(xí)。

所以提到OKR更重要的我們要理解當(dāng)年格魯夫在創(chuàng)造OKR理念時(shí)，為什么他會(huì)誕生?他是我們用來進(jìn)行對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的工具嗎？他是用來我們進(jìn)行績(jī)效管理的目的嗎？

我們說績(jī)效管理和績(jī)效考核的目的當(dāng)然有，但其實(shí)不完全。

三、OKR的價(jià)值與目的

1、價(jià)值

OKR的價(jià)值其實(shí)是在于說我們?nèi)绾瓮ㄟ^一種工具能夠把一個(gè)企業(yè)的遠(yuǎn)景長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)跟我們這個(gè)企業(yè)當(dāng)中的每一個(gè)層級(jí)跟這個(gè)組織的每一個(gè)層級(jí)牢牢的綁定起來。這是我們希望做OKR的目標(biāo)的一個(gè)價(jià)值所在。

例如在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，如果想完成這個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，或者年度目標(biāo)，那這就是CEO的任務(wù)。但這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，一個(gè)人是完成不了的。這個(gè)目標(biāo)要完全要仰仗于在他的下面的不同的層級(jí)的組織，甚至到最終的這個(gè)組織當(dāng)中的每一個(gè)個(gè)體的參與，才能夠確保我這個(gè)目標(biāo)的完成。

比如說CEO的目標(biāo)，但我可能下面需要有CTO，CMO或者HR等一系列職能部門，他們達(dá)成的目標(biāo)才能確保CEO這個(gè)公司的目標(biāo)的完成。但在這個(gè)目標(biāo)的下面，也有相應(yīng)的小組或者部門以及部門的主管的目標(biāo)要完成，一直到一個(gè)個(gè)體的目標(biāo)都完成。

只有確保說我這個(gè)個(gè)體完成了我的目標(biāo)，才能確保我這個(gè)小組的目標(biāo)完成，最終導(dǎo)致帶來我的這個(gè)部門的目標(biāo)完成，以至于我整個(gè)公司的目標(biāo)完成。

2、目的

他最重要的目的是OKR他可以說是一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的工具戰(zhàn)略目標(biāo)。所以OKR其實(shí)它的核心并不是說我們用來做績(jī)效管理和績(jī)效考核的。他的根本的目的是它是一個(gè)目標(biāo)管理的工具，能夠確保我們整體的公司的目標(biāo)如何有效的達(dá)成和完成。

四、最早的目標(biāo)管理工具是什么？

所以如果提到目標(biāo)管理的工具，那我們其實(shí)往前推演，在目標(biāo)管理的工具中最早的目標(biāo)管理工具是什么？

最早的目標(biāo)管理工具其實(shí)叫做MBO。

MBO是誰提出來的？

MBO其實(shí)是我們管理學(xué)的大師彼得德魯克提出的。怎么樣讓把公司的總體的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和以及個(gè)人的目標(biāo)牢牢的綁定起來，讓這個(gè)組織像有一根串聯(lián)的線一樣把它串聯(lián)下去。

就好比如說一個(gè)組織的形態(tài)就像是拎著一串葡萄，如果這個(gè)組織的形態(tài)好，內(nèi)部的管理的機(jī)制好，這個(gè)組織是可以像葡萄一樣可以拎起來的。

如果說這個(gè)組織內(nèi)部有問題，那你拎起來這個(gè)葡萄以后，這個(gè)葡萄就是會(huì)散落掉了，他就代表你這個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)其實(shí)是很難達(dá)成的。

所以在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們除了MBO之后，大家在這個(gè)目標(biāo)管理的過程當(dāng)中一直在不斷的探索一些好的管理的方式。

五、平衡計(jì)分卡

我們后面還看到了大家所知道的BSC叫做平衡記分卡。

平衡記分卡的目的是什么呢？

平衡積分卡是說我們?cè)谠O(shè)定目標(biāo)和考核的時(shí)候，以前更多的關(guān)注于短期的利益，關(guān)注于銷售的收入和指標(biāo)的完成。但是這樣的指標(biāo)其實(shí)對(duì)于我們整個(gè)公司的發(fā)展是不利的。

所以在這個(gè)基礎(chǔ)上，就想出了說我在指標(biāo)的設(shè)定或目標(biāo)的設(shè)定時(shí)我要確保說：

1、我既考慮短期的目標(biāo)，我也考慮長(zhǎng)期的目標(biāo)。

2、我既考慮財(cái)務(wù)的目標(biāo)，我也考慮非財(cái)物的目標(biāo)。

3、我既考慮對(duì)于外部的客戶的關(guān)懷，我也考慮對(duì)內(nèi)部員工的的關(guān)懷。

4、我去考慮市場(chǎng)的需求，我也考慮內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的需求。

那讓我的這個(gè)指標(biāo)是一個(gè)平衡的的，確保我這個(gè)公司能夠平穩(wěn)的發(fā)展。所以這就是在某個(gè)階段，我們大家聽到了平衡記分卡所帶來的價(jià)值。

六、KPI

那我們還有一種很多公司在過去十年，在工業(yè)時(shí)代用的最多的就是KPI，KPI告訴我們說，我們?cè)谶x擇指標(biāo)的時(shí)候，可能已經(jīng)選擇了指標(biāo)太多，導(dǎo)致我們反而沒有方向。所以我們要選擇最關(guān)鍵的指標(biāo)來進(jìn)行我們目標(biāo)的管理和把控，牽一發(fā)而動(dòng)全身。所以這就是KPI所帶來的價(jià)值。

但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，谷歌在用OKR非常的好，是因?yàn)樵?/span>OKR的管理的時(shí)代有他自己獨(dú)特的一些價(jià)值，它的價(jià)值在于說我們?cè)趫?zhí)行整個(gè)目標(biāo)的管理的過程的時(shí)候，我們跟以前的MBO BSC KPI 有些差異了。

七、OKR

以前我們?cè)谧瞿繕?biāo)的時(shí)候，可能是說就是自上而下分配目標(biāo)。但今天我們?cè)谧?/span>OKR的時(shí)候，我們采取說自上而下和自下而上雙向交流的方式。我們給予下面的員工和層級(jí)有更多的自主權(quán)去設(shè)定他們的目標(biāo)。

同時(shí)谷歌在設(shè)定OKR的考核的過程當(dāng)中，他更強(qiáng)調(diào)靈活性和彈性。他強(qiáng)調(diào)說你員工在OKR結(jié)果的達(dá)成，跟你的薪酬也并不一定掛鉤。而且他能做到OKR的關(guān)聯(lián)性和彈性，隨時(shí)可以跟市場(chǎng)進(jìn)行快速的變動(dòng)。而且在OKR實(shí)現(xiàn)的過程當(dāng)中每一個(gè)人的OKR，不管你是公司的CEO還是每一個(gè)員工，你的OKR都是針對(duì)全員是公開的。每個(gè)人知道自己跟團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作是不是一致。

OKR為什么在今天更受歡迎，是因?yàn)樗m合了我們今天所處的這個(gè)環(huán)境。這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)科技日益日新月異的環(huán)境，我們行業(yè)的公司的目標(biāo)不像以前5到10年都不會(huì)變化。現(xiàn)在可能可能兩三年或者半年一年，我們的目標(biāo)就是會(huì)隨時(shí)的變化。而且我們要鼓勵(lì)基層員工，我們要鼓勵(lì)第一線的員工更能夠去思考你對(duì)這個(gè)行業(yè)的判斷。我們鼓勵(lì)基層的員工去做更多的創(chuàng)新。所以在這個(gè)基礎(chǔ)上，OKR給我們帶來了更多的價(jià)值和新鮮的思考的東西。這是OKR所給予我們帶來的價(jià)值。

OKR不是一個(gè)全新的東西,不能說OKR顛覆了我們過去這些目標(biāo)考核的這個(gè)管理的方式。我們要接受的是OKR在今天這個(gè)時(shí)代，在目標(biāo)管理的過程當(dāng)中，比較適合我們今天的這個(gè)狀態(tài)的一種工具。也許可能5到10年之后，我們又有了新的管理工具。

所以這個(gè)的思考的價(jià)值在于說，因?yàn)?/span>看見谷歌操作的很好，所以我們也要去用OKR的方式，就會(huì)帶來了很多水土不服的情況。

我們要知道每一種目標(biāo)管理的方式一定是要在跟你的所處的行業(yè)的環(huán)境和你的公司的環(huán)境和你的目標(biāo)績(jī)效的導(dǎo)向和文化相關(guān)的，相符的方式，這種目標(biāo)績(jī)效的方式才有意義。

我們與其去爭(zhēng)論說OKR好還是KPI好，其實(shí)是沒有意義的。

我們所需要的一種東西，他可能不是簡(jiǎn)單的KPI也不是簡(jiǎn)單的OKR，而是適合我們公司的特點(diǎn)，適合我們團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)。他可能融合了KPI的東西，也有可能擁有了OKR的東西，創(chuàng)造了一個(gè)更適合我自己的目標(biāo)的管理體系。

在這樣的目標(biāo)管理體系一定才是有價(jià)值的，而不是簡(jiǎn)單的復(fù)制和拷貝。