KPI (Key Performance Indicators)，又稱「關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)」，是大家再耳熟能詳不過(guò)的名詞了，但近期卻常常看到一些以「KPI已死」、「KPI使團(tuán)隊(duì)效率變差」、「KPI的迷思」、「xxx大企業(yè)紛紛采用OKR」等為標(biāo)題的文章，點(diǎn)出KPI的僵固以及對(duì)組織長(zhǎng)期發(fā)展的反效果，并推從由英特爾（Intel）制定的OKR（Objectives and Key Results）管理制度。但制度是死的，人是活的，僵化的腦袋搭配再先進(jìn)的管理制度也是會(huì)漏洞百出…

什么是KPI？

KPI的存在歷史已經(jīng)相當(dāng)久遠(yuǎn)且不可考，有一種說(shuō)法是發(fā)源于中國(guó)公元三世紀(jì)的魏朝，用來(lái)打皇室貴族考績(jī)用的（沒(méi)想到人們?cè)诠兰o(jì)就身受考績(jī)之苦）。近代開(kāi)始廣泛使用KPI則是在1990年代，由各家學(xué)者結(jié)合了目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡、80/20法則等理論演變而來(lái)。

KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）顧名思義就是要如何數(shù)據(jù)化的衡量一個(gè)人或一個(gè)組織的績(jī)效囉（今年的年終的獎(jiǎng)金就看它啦?。?。但最重要的是這些指標(biāo)需要符合SMART原則。

SMART 是 5 個(gè)英文單詞首字母的縮寫：

S 代表具體（Specific）：指績(jī)效考核要有具體的工作指標(biāo)，不能含糊籠統(tǒng)（例如要判斷網(wǎng)頁(yè)成效，跳出率（bounce rate）是一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)）；

M 代表可度量（Measurable）：指績(jī)效指標(biāo)是可量化的，且有數(shù)據(jù)為證（我們可以在Google分析中得到各網(wǎng)頁(yè)在各期間的跳出率數(shù)據(jù)）；

A 代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable）：指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)（一般來(lái)說(shuō)，有機(jī)搜尋（organic search）的跳出率會(huì)比付費(fèi)廣告的跳出率低，要付費(fèi)廣告的跳出率低于有機(jī)搜尋，可能就是一個(gè)過(guò)高或無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)）；

R 代表關(guān)聯(lián)性（Relevant）：指績(jī)效指標(biāo)是與上級(jí)目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標(biāo)相結(jié)合（網(wǎng)頁(yè)的「數(shù)量」可能就是一個(gè)與目標(biāo)沒(méi)有明確關(guān)聯(lián)性的指標(biāo)）；

T 代表有時(shí)限（Time bound）：在特定的期限范圍（可以是周/月/季/年等）。

常見(jiàn)的指標(biāo)如：

 業(yè)務(wù)（Sales）：月/季/年銷售目標(biāo)、月/季/年銷售成長(zhǎng)率、成交數(shù)、銷售轉(zhuǎn)換率等；

營(yíng)銷（Marketing）：網(wǎng)站流量、點(diǎn)擊率（CTR）、SEO排名、社群網(wǎng)站流量與成長(zhǎng)、由特定營(yíng)銷活動(dòng)所貢獻(xiàn)的營(yíng)收等；

顧客關(guān)系（CRM）：顧客滿意度評(píng)分、凈推薦值（NPS）、平均回覆時(shí)間、第一次回覆解決率、顧客回購(gòu)率等；

人資（HR）：流動(dòng)率、平均招募時(shí)間、平均在職時(shí)間、升遷率、員工參與度等；

 項(xiàng)目管理（PM）：計(jì)劃與實(shí)際預(yù)算/時(shí)程、任務(wù)完成率、時(shí)間內(nèi)完成率、逾期率、投資回報(bào)率（ROI）等。

而當(dāng)我們將這些KPI集結(jié)在一份視覺(jué)化的表單時(shí)，就成了KPI儀表板（Dashboard）。組織團(tuán)隊(duì)以及經(jīng)理人可以透過(guò)KPI儀表板快速一覽KPI達(dá)成狀態(tài)（如何在TP辦公通查看項(xiàng)目?jī)x表板？）。

等一下？！當(dāng)績(jī)效可以被明確且可數(shù)據(jù)化的指標(biāo)衡量不是很好嗎？透過(guò)明確且量化的評(píng)分機(jī)制督促員工，并強(qiáng)化工作效率與效果何罪之有？

這一切都還是要回歸到「人」。

這種由上而下（top-down）的績(jī)效指標(biāo)，容易讓部屬盲從，進(jìn)而忽略過(guò)程，形成只在乎結(jié)果的窘境。而小聰明的員工，也總是能找到破解游戲規(guī)則的bug或金手指，以最有效率的方式達(dá)標(biāo)。更嚴(yán)重甚至員工可能為了達(dá)標(biāo)而不擇手段、惡性競(jìng)爭(zhēng)，甚至背離企業(yè)愿景。

但到頭來(lái)，這些多半是上位者便宜行事，盲目且機(jī)械化的使用KPI所造成的結(jié)果。但由于抄捷徑實(shí)在是太誘人了，英特爾（Intel）前執(zhí)行長(zhǎng)安迪?葛洛夫（Andy Grove）提出了一種新的目標(biāo)管理方法叫「OKR（Objectives and Key Results）」，又稱「目標(biāo)與關(guān)鍵成果」。

什么是OKR？

管理學(xué)之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾說(shuō)，「企業(yè)一切的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最終都是為了績(jī)效?！?/span>

在工業(yè)化的社會(huì)，提升效率、產(chǎn)能、以及良率可能是多數(shù)企業(yè)的首要任務(wù)，因此，簡(jiǎn)單明了、由上而下的KPI，可能是企業(yè)持續(xù)獲利的最佳選擇。但當(dāng)我們慢慢走向了知識(shí)經(jīng)濟(jì)，研發(fā)與創(chuàng)新才是企業(yè)的核心動(dòng)能與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，KPI就稍顯不足了。其實(shí)如果真的要說(shuō)，KPI充其量只是個(gè)管理「工具」，而不是一個(gè)管理方法。而當(dāng)越來(lái)越多的知名企業(yè)如英特爾、微軟、IBM、Google、Oracle、奇異等，都紛紛轉(zhuǎn)向OKR，越來(lái)越多的經(jīng)營(yíng)者也開(kāi)始擁抱OKR。

「O」指的是目標(biāo)（objectives）、「KR」則是關(guān)鍵結(jié)果（key results），主要是以下而上（bottom-up）的方式，使團(tuán)隊(duì)自發(fā)性的訂定個(gè)人愿意執(zhí)行的目標(biāo)。每一組目標(biāo)搭配2至4個(gè)關(guān)鍵成果，輔助組織成員了解「如何達(dá)成目標(biāo)的要求」，而不僅僅是由上而下所制定的密密麻麻的指標(biāo)。而且OKR 要求目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果必須高度吻合、不與個(gè)人績(jī)效掛鉤且講求挑戰(zhàn)性，藉此避免以不正當(dāng)或背離企業(yè)愿景的方式來(lái)達(dá)到某KPI。白話文就是：「OKR不會(huì)讓你升官發(fā)財(cái)」。

OKR將1切成10等分， 0.4以下為不及格、0.4～0.6表示有進(jìn)展，但沒(méi)有100%達(dá)標(biāo)、0.7就是不錯(cuò)的成績(jī)了、1表示達(dá)標(biāo)，但也別高興得太早，可能表示你訂的目標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單。

<OKR的評(píng)分方法>

相較于面各部門KPI的范例，相同部門的OKR可能會(huì)長(zhǎng)得像這樣：

業(yè)務(wù)（Sales）：

l   O：提升客戶數(shù)量，創(chuàng)造更多業(yè)績(jī)。

l   KR：提升平均客單價(jià)20%、每月新客戶占比40%～60%。

營(yíng)銷（Marketing）：

l   O：提升用戶參與度，品牌形象年輕化。

l   KR：提升有機(jī)流量50%、提升30歲以下用戶流量占比至30%～40%之間。

顧客關(guān)系（CRM）：

l   O：評(píng)估并提升客戶對(duì)品牌的滿意度。

l   KR：提升一次回覆解決率達(dá)50%、發(fā)放滿意度調(diào)查，且問(wèn)卷回收率達(dá)60%。

人資（HR）：

l   O：提升員工對(duì)企業(yè)使命的認(rèn)同感。

l   KR：提升平均在職時(shí)間50%、降低流動(dòng)率至5%以內(nèi)。

項(xiàng)目管理（PM）：

l   O：提升跨部門的溝通協(xié)作效率與項(xiàng)目質(zhì)量。

l   KR：降低任務(wù)延遲率至5%以下、實(shí)際花費(fèi)為預(yù)算范圍正負(fù)5%。

OKR聽(tīng)起來(lái)是否有些夢(mèng)幻？Too good to be true？

看到這里，大家有發(fā)現(xiàn)導(dǎo)入OKR的潛在問(wèn)題了嗎？

OKR的迷思

沒(méi)錯(cuò)！最大的不同就在于KPI是「績(jī)效衡量」，而OKR是「目標(biāo)管理」。

不同的工具也適用于不同體質(zhì)的組織，請(qǐng)對(duì)癥下藥，畢竟不是大家都是Google。

迷思1：Google使用OKR好成功，所以我們也要導(dǎo)入！

我們都向往成為Google，也把Google當(dāng)成我們學(xué)習(xí)的對(duì)象，但是如果自己企業(yè)的文化、制度、員工特質(zhì)與人家完全不同，就算導(dǎo)入了OKR，提供無(wú)限的免費(fèi)零食，也不能確保成功，甚至因?yàn)轶w質(zhì)差異造成適應(yīng)不良，衍伸出更多問(wèn)題。

迷思2：導(dǎo)入OKR就能提升低迷的企業(yè)績(jī)效？

企業(yè)績(jī)效的不振，問(wèn)題不一定是出在管理工具，很可能出在其它關(guān)鍵的人、事、物上，也可能單純是既有指標(biāo)設(shè)定錯(cuò)誤。如果不能對(duì)癥下藥，導(dǎo)入OKR后，這些既有問(wèn)題也不會(huì)因此得到解決。

迷思3：KPI是過(guò)時(shí)的落后指標(biāo)？

每一種管理工具都有其優(yōu)缺點(diǎn)，新的理論以及管理方法可以架構(gòu)在舊有理論之上，彌補(bǔ)既有的不足，這是必然的，但不代表KPI就變得一文不值。反而是能保持彈性，誠(chéng)實(shí)正視自己的問(wèn)題，不要太拘泥于某個(gè)特定理論或工具，找到適合自己的方法才是最重要的。

例如，業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，可能就比較適合以KPI來(lái)進(jìn)行管理。

OKR與KPI的不同

OKR為主，KPI為輔

OKR可以說(shuō)是KPI的加強(qiáng)升級(jí)版，兩者相輔相成。如果以蓋房子來(lái)比喻，OKR就像建筑藍(lán)圖以及建筑師的風(fēng)格與設(shè)計(jì)理念，并提供了少許的重點(diǎn)式的說(shuō)明，給予施工者很多發(fā)揮和想象的空間。而KPI就是建筑中電器設(shè)備和施工方法的細(xì)部spec，讓施工者有明確且詳細(xì)的準(zhǔn)則可參照，確保所有設(shè)備功能和建筑安全無(wú)虞。

在純OKR的世界，一位想象力與創(chuàng)造力豐富，且具備深度專業(yè)知識(shí)的施工者，可能在看到建筑藍(lán)圖后，就可以蓋出建筑師心里所描繪的完美建筑（甚至有讓建筑師眼睛為之一亮的結(jié)果）。相反的，火侯不夠的施工者，可能蓋出個(gè)四不像，甚至安全及功能皆堪憂的建筑。

而在純KPI的世界，一個(gè)清楚了解建筑師風(fēng)格與設(shè)計(jì)理念，且專業(yè)的施工者，也可能可以從細(xì)部spec中回推，蓋出符合建筑師期待的建筑，讓建筑師驚艷（當(dāng)然，一般來(lái)說(shuō)這樣的機(jī)率是相對(duì)低的，除非建筑師在平常就常常與施工者溝通自己的設(shè)計(jì)理念和風(fēng)格）。相反的，不懂得融會(huì)貫通，甚至是取巧的施工者，則可能蓋出一個(gè)功能符合，風(fēng)格理念卻與原設(shè)計(jì)完全不同的建筑。

<OKR和KPI差在哪？>

結(jié)論

不管是KPI、OKR、還是MBO，與其糾結(jié)各管理方法中的理論與細(xì)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度與執(zhí)行力才是任何新系統(tǒng)或制度導(dǎo)入成功與否的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)給予明確的愿景與目標(biāo)后，成員們清楚了解自己為什么而努力、接下來(lái)目標(biāo)在哪，才有 OKR、KPI 的后續(xù)導(dǎo)入。

Teamface企典提示：企業(yè)管理沒(méi)有萬(wàn)靈丹，除了領(lǐng)導(dǎo)人要能清楚了解自己團(tuán)隊(duì)的特性與文化外，在選擇導(dǎo)入了合適的管理方法后，還要透過(guò)定期的、不斷的檢討與修正，發(fā)展出一套適合自己企業(yè)體質(zhì)的管理流程。千萬(wàn)不要一看到一篇XX知名大企業(yè)導(dǎo)入了XX管理流程的報(bào)導(dǎo)后，就一昧地模仿。

任何的管理方法能流傳到現(xiàn)在，一定都有它的價(jià)值與可用之處。唯有能清楚的了解自己，從茫茫的信息中擷取出對(duì)自己有幫助的，并透過(guò)正向積極的溝通，才有可能成功導(dǎo)入。組織是由人所組成，而只要有人的地方，就需要持續(xù)不間斷的溝通。