什么是OKR？

管理學(xué)之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾說(shuō)，「企業(yè)一切的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最終都是為了績(jī)效?！?/span>
 
確實(shí)，績(jī)效關(guān)乎一家企業(yè)的存亡，但是，如何達(dá)成績(jī)效呢？既然績(jī)效是公司的經(jīng)營(yíng)成果，采用重視「結(jié)果」的績(jī)效考核制度，是一般企業(yè)普遍的做法。
 
然而，擁有3 萬(wàn)7000 名員工的奇異（GE），2015 年宣布不再采用年度績(jī)效考核制度，其他知名企業(yè)如微軟（Microsoft）、IBM、Adobe 等，也都紛紛跟進(jìn)。這波管理變革趨勢(shì)中，愈來(lái)愈多經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，傳統(tǒng)的績(jī)效考核，容易流于官僚形式，職員為了「搶分?jǐn)?shù)」，更可能上演明爭(zhēng)暗斗。
 
如果組織不以獎(jiǎng)懲、評(píng)鑒制度為重，該如何督促部屬完成目標(biāo)？你可以參考的是，近年來(lái)Google、領(lǐng)英（LinkedIn）、推特（Twitter）、荷蘭國(guó)際集團(tuán)（ING）等跨國(guó)大型企業(yè)，都開(kāi)始采用「目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果」（OKR，Objectives and Key Results）的管理方法。
 

OKR 跟一般績(jī)效管理制度差別在哪？
OKR 的發(fā)展，是由目標(biāo)管理（MBO，management by objectives）理論演變而來(lái)。早在1950 年代，杜拉克就提出目標(biāo)管理的基本框架，他于《管理的實(shí)踐》陳述一個(gè)情境：有人詢(xún)問(wèn)三個(gè)石匠在做什么，首位石匠答稱(chēng)「我在養(yǎng)家活口」；第二人說(shuō)「我做的是全國(guó)最棒的石匠技藝」；最后一人則自信表示，「我在蓋一座大教堂」。
 
故事中，第三位石匠明確說(shuō)出「蓋教堂」的大愿景，正是杜拉克的主張──管理者需要建立類(lèi)似的目標(biāo)，并向員工闡明要做出何種貢獻(xiàn)，以便實(shí)現(xiàn)理想。 不過(guò)，美國(guó)企業(yè)家安迪．葛洛夫（Andy Grove）1990 年代擔(dān)任英特爾執(zhí)行長(zhǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)許多公司執(zhí)行目標(biāo)管理的過(guò)程，已逐漸背離杜拉克的初衷。
 
比方說(shuō)，有些主管強(qiáng)制地把「自己」的目標(biāo)分配給部屬；公司以一年為周期檢視目標(biāo)，卻無(wú)法跟上市場(chǎng)變化；甚至，員工不曉得企業(yè)的大方向是什么，整天只埋首拚業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)。因此，葛洛夫改良目標(biāo)管理的模型，提出OKR 理論，并由硅谷創(chuàng)業(yè)投資家約翰．杜爾（John Doerr）把該體系引進(jìn)Google，Google 的成功，吸引了更多企業(yè)嘗試此制度。
 
這套理論正如其名，「O」是指目標(biāo)（objectives）、「KR」則是關(guān)鍵結(jié)果（key results），它是一項(xiàng)溝通工具，幫助所有人了解最新目標(biāo)是什么，由團(tuán)隊(duì)討論出一個(gè)周期內(nèi)定向的大目標(biāo)，用來(lái)告訴大家「我們現(xiàn)在要做什么？」接著擬定2～4 個(gè)定量的關(guān)鍵結(jié)果，輔助成員了解「如何達(dá)成目標(biāo)的要求」。
 
舉例來(lái)說(shuō)，《Teamface企典管理軟件》希望「設(shè)計(jì)吸引人的社群網(wǎng)站，使更多人獲取商管知識(shí)」，就是一個(gè)大目標(biāo)。這時(shí)，關(guān)鍵結(jié)果要把「吸引人」這類(lèi)模糊的描述量化，象是「讓50% 的會(huì)員每天都要瀏覽我們的網(wǎng)站」「讀者觀看一篇文章的時(shí)間，至少要停留3 分鐘以上」等敘述，即為兩組具體的關(guān)鍵結(jié)果。
 

不論企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人，都可以實(shí)施OKR
目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果（OKR）的管理方法淺顯易懂，每一組「目標(biāo)」（objectives）與2～4 個(gè)「關(guān)鍵結(jié)果」（key results）搭配，且不論企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人，都可以實(shí)施OKR。

《OKR：源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》共同作者班．拉莫爾特（Ben Lamorte）、保羅．尼文（Paul Niven）論述OKR 的定義時(shí)，指出這是一套嚴(yán)密的思考框架，能確保員工緊密合作，把精力凝聚在可衡量的貢獻(xiàn)上，協(xié)助組織成長(zhǎng)。
 
「嚴(yán)密思考」指的是在一個(gè)OKR 周期后，團(tuán)隊(duì)不僅要檢視自己是否達(dá)成目標(biāo)，還得進(jìn)一步探究實(shí)施結(jié)果背后的意義，當(dāng)不如預(yù)期時(shí)，必須拆解原因，如目標(biāo)過(guò)大、人力不足，或是需要更多時(shí)間執(zhí)行等。如此一來(lái)，才能在下一個(gè)周期中，找尋更多突破機(jī)會(huì)。
 
換句話說(shuō)，OKR 的思維體系，也能輔助企業(yè)貫徹愿景。象是有些領(lǐng)導(dǎo)者管理組織時(shí)，認(rèn)為只要反覆傳遞一個(gè)理念（或命令），員工最終必能理解、領(lǐng)悟，但部屬仍然感到困惑不解，導(dǎo)致組織失能。相較之下，OKR 在制定目標(biāo)前，會(huì)讓所有階層一起研議，共同討論，避免部門(mén)各自為政，只顧自身利益。
 

已經(jīng)有KPI 了，還需要OKR 嗎？
一個(gè)常見(jiàn)的困惑是，「組織已經(jīng)有KPI 了，我還需要OKR 嗎？」如果用一句話來(lái)簡(jiǎn)單說(shuō)明兩者的差異：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）是「別人要我們做的事」，OKR 則是「我們自己想做的事」。
 
OKR 的本質(zhì)并非要考核團(tuán)隊(duì)或者員工，而是隨時(shí)提醒每一個(gè)人，當(dāng)前與未來(lái)的任務(wù)分別是什么。
 
也就是說(shuō)，KPI 與OKR 其實(shí)并不沖突，只要不把OKR 視為績(jī)效評(píng)估的工具，一個(gè)組織內(nèi)，可以同時(shí)實(shí)施這兩套體系。
 
而且，OKR 還能適度彌補(bǔ)KPI 的缺陷。KPI 強(qiáng)調(diào)在時(shí)限內(nèi)完成待辦事項(xiàng)，并依據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)給予賞罰，確實(shí)能激發(fā)、提升工作效率。不過(guò)，組織內(nèi)部往往有多個(gè)KPI，這時(shí)就有可能產(chǎn)生「有些事大家都不想做」的狀況，甚至這些KPI 早已背離企業(yè)愿景，但員工為求分?jǐn)?shù)，仍敷衍了事。
 
舉例來(lái)說(shuō)，某購(gòu)物平臺(tái)期盼網(wǎng)站能更受歡迎，將點(diǎn)閱次數(shù)設(shè)為KPI 的項(xiàng)目之一，結(jié)果員工把網(wǎng)站變得更復(fù)雜，確實(shí)讓使用者「點(diǎn)來(lái)點(diǎn)去」，雖然達(dá)成KPI（過(guò)程），但沒(méi)有朝向「網(wǎng)站更受歡迎」的目標(biāo)（最終成效）。
 
相對(duì)的，OKR 要求目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果必須高度吻合，聚焦好的目標(biāo)，發(fā)想到底有哪些事情，讓全部門(mén)愿意一起努力、前進(jìn)，而非拚命達(dá)成績(jī)效。
 

OKR 有什么優(yōu)點(diǎn)？
除了能讓企業(yè)知道「到底要做什么事」，OKR 還有許多優(yōu)點(diǎn)。首先，OKR 只需理解目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果，就能執(zhí)行，員工不會(huì)因?yàn)槔碚撨^(guò)于復(fù)雜，搞得一頭霧水。推特前執(zhí)行長(zhǎng)迪克．科斯特羅（Dick Costolo）便曾說(shuō)，當(dāng)他導(dǎo)入這套方法后，所有人很快就能夠搞清楚方向。
 
另一方面，OKR 允許團(tuán)隊(duì)自由設(shè)定周期，而多數(shù)企業(yè)采用「一季」為循環(huán)，每三個(gè)月、甚至一個(gè)月就能夠能迅速檢視結(jié)果，并調(diào)整下一次的目標(biāo)，相較于年度績(jī)效評(píng)估，更能因應(yīng)市場(chǎng)變化。
 

什么樣的團(tuán)隊(duì)適合OKR？
至于什么樣的團(tuán)隊(duì)適合OKR？《OKR：目標(biāo)與關(guān)鍵成果法》指出，一般職務(wù)可分為「推算型工作」（根據(jù)現(xiàn)有指令、按照某種途徑達(dá)到結(jié)果，例如收銀臺(tái)員工）與「探索型工作」（實(shí)驗(yàn)各種可能性，找尋更好的方案，例如廣告策畫(huà)）兩大類(lèi)，后者面臨的商業(yè)環(huán)境變動(dòng)較快，需要大量創(chuàng)意，更應(yīng)導(dǎo)入OKR。
 

總體來(lái)說(shuō)，
OKR 的初衷是企業(yè)由下而上，討論出真正要做的事，當(dāng)所有人都有共識(shí)，就能把精力聚焦在最重要的任務(wù)上，集中注意力、做好時(shí)間的主人，便能使工作更順?biāo)臁?/span>
 

認(rèn)識(shí)3大目標(biāo)管理理論
每個(gè)企業(yè)都希望透過(guò)訂定計(jì)畫(huà)，使團(tuán)隊(duì)朝著正確的方向前進(jìn)。設(shè)定目標(biāo)有許多具體方式，以下比較目標(biāo)管理（MBO）、目標(biāo)與關(guān)鍵成果（OKR）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的差異。
 
目標(biāo)管理（MBO）
1954 年，由管理學(xué)之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）提出基本概念，強(qiáng)調(diào)「目標(biāo)」的重要性，用團(tuán)隊(duì)參與的方式建立目標(biāo)，并在時(shí)限內(nèi)完成，且每個(gè)人需為自己的績(jī)效負(fù)責(zé)任。

· 優(yōu)點(diǎn)：運(yùn)作方式公開(kāi)透明，要求員工自動(dòng)自發(fā)，有利提高團(tuán)隊(duì)歸屬感。

· 缺點(diǎn)：目標(biāo)難以量化，導(dǎo)致員工不清楚如何達(dá)成，甚至許多人不了解企業(yè)宗旨。

目標(biāo)與關(guān)鍵成果（OKR）
1999 年，由英特爾（Intel）前執(zhí)行長(zhǎng)安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出理論框架。目標(biāo)與關(guān)鍵成果（OKR）是透過(guò)每一組目標(biāo)（objectives）搭配2～4 個(gè)關(guān)鍵成果（key results），讓團(tuán)隊(duì)了解「要做什么」及「如何做」。

· 優(yōu)點(diǎn)：理論簡(jiǎn)單易懂，以「由下至上」的方式，使團(tuán)隊(duì)訂定每個(gè)人都愿意執(zhí)行的目標(biāo)。

· 缺點(diǎn)：要求目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，但并不連結(jié)績(jī)效評(píng)估體系，因此需注意成員是否缺乏動(dòng)力。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）
1990 年代，各家學(xué)者結(jié)合目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡、80/20 法則理論演變而來(lái)。
藉由上而下分配績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效考核與面談，專(zhuān)注在結(jié)果，而非過(guò)程。

· 優(yōu)點(diǎn)：透過(guò)績(jī)效考核、評(píng)分機(jī)制，督促員工完成任務(wù)，強(qiáng)調(diào)「效率」與「效果」。

· 缺點(diǎn)：為了達(dá)成績(jī)效指標(biāo)，員工有可能不擇手段，甚至背離企業(yè)愿景。