最近Teamface企典在推進(jìn)企業(yè)OKR的變革過程中，總結(jié)了一些心得，真的是發(fā)現(xiàn)高手過招都是在毫厘之間，所以今天Teamface企典跟大家聊聊推動(dòng)OKR過程中的三要三不要：

一：是說不要在你原有的績效管理體系完全不變的情況下去，增加一個(gè)OKR管理工具，這邊提到的原有的這個(gè)績效管理工具，不管你是用的KPI、BSC、PBC等都可以，Whatever是什么??？但是一定不能在他原分不動(dòng)的情況下，就先導(dǎo)入一個(gè)OKR。

二：我們都知道，OKR是一個(gè)目標(biāo)管理工具，既然是一個(gè)目標(biāo)管理工具，在定目標(biāo)和目標(biāo)的過程當(dāng)中，其實(shí)最不可能出現(xiàn)的事，你讓你的員工填兩次目標(biāo)，這是件很奇怪的事情，就是一旦發(fā)生這種情況，員工一定會(huì)問你為什么要填兩次，而這兩個(gè)目標(biāo)之間有什么差異嗎？哪個(gè)是真的呢？與之而來的一個(gè)經(jīng)典的問題就來了，那kpi和OKR的差異是什么？KPI和BSC的差異是什么？PBC和PPI的差異是什么？好像很少有人去追究這個(gè)問題。但是一旦到了OKR的年代，好像問題就來了，企業(yè)員工有一個(gè)通用的問題，就是kpi和OKR的差異是什么？包括現(xiàn)在越來越多的這個(gè)企業(yè)的員工去搜索這個(gè)問題的時(shí)候。Teamface企典發(fā)現(xiàn)根本的問題是，這些公司往往會(huì)要求員工填兩次目標(biāo)，第一次是他們原本的做績效考核的時(shí)候，需要去填一個(gè)績效責(zé)任書，在這個(gè)完全沒有取消的情況下，公司會(huì)額外的讓員工去填一個(gè)所謂叫做OKR的東西，一旦企業(yè)的操作模式是這樣子的話，那基本上員工就會(huì)問你這個(gè)經(jīng)典的靈魂拷問。

而Teamface企典覺得，在這樣的一個(gè)場景下，不論你用再清晰的解答、在學(xué)術(shù)的講法，其實(shí)都不能消解員工心中的疑慮，因?yàn)?/span>員工一旦要填兩份，員工勢必就會(huì)面臨著一種迷茫，而在過去的這么多年，為什么員工沒有這么糾結(jié)這些問題？是因?yàn)楦揪吞钜环菽繕?biāo)，只是這個(gè)目標(biāo)，我們在填的過程中會(huì)有一些額外的要求，比如說BSC，讓我們要從更平衡，更多維的角度來制定這個(gè)目標(biāo)。

最近Teamface企典有個(gè)客戶也在推OKR的過程中，他們的員工就沒有這么多的迷茫和糾結(jié)，他說，其實(shí)我也不需要去管這是OKR還是kpi，我只知道在現(xiàn)在的一個(gè)最新的績效管理的體系下，我的目標(biāo)是更透明的，所有的人都可以見到，我可以去@我想要去寫作的同學(xué)，上級(jí)下級(jí)和平級(jí)，并且我的目標(biāo)在制定的過程中，其實(shí)不僅僅有數(shù)字，還有一些舉措，還有一些how的東西。

如果是已經(jīng)在這個(gè)層面來思考問題的話，那他就OKR，還是叫kpi已經(jīng)根本不重要了，你只是在做一個(gè)設(shè)定目標(biāo)的一個(gè)工作，而且你把這個(gè)設(shè)定目標(biāo)的過程中去做得更好了，去引入了一些原本可能并不存在的一些元素，而這些元素是能夠幫到你的，這就足夠了。

所以在這個(gè)點(diǎn)上，其實(shí)企業(yè)需要去做，是一個(gè)管理體系的迭代和整合，而不是一個(gè)純粹的加法。

三:推進(jìn)OKR過程中，Teamface企典不太建議企業(yè)花80%甚至90%的時(shí)間，過多的聚焦和關(guān)注，在目標(biāo)制定制一個(gè)環(huán)節(jié)，其實(shí)不管是以前我們談技巧管理也好，還是說OKR這個(gè)管理的精髓，其實(shí)制定目標(biāo)只是其中非常小的一部分。

OKR的三會(huì)，所謂的對(duì)齊會(huì)、跟進(jìn)會(huì)、復(fù)盤會(huì)，像這三會(huì)運(yùn)作，這三個(gè)是OKR運(yùn)作的一個(gè)精髓和核心，所以，如果你的企業(yè)到現(xiàn)在為止在推進(jìn)OKR，但是OKR只是出現(xiàn)在中期出去填一個(gè)目標(biāo)，然后整個(gè)過程中都沒有任何的跟進(jìn)，或者是三會(huì)的開展，那可能是時(shí)候要重新思考一下怎么去迭代這個(gè)工具的導(dǎo)入。

Teamface企典在這邊強(qiáng)調(diào)一個(gè)點(diǎn)，就是OKR的三會(huì)，它絕對(duì)不是額外的管理成本，因?yàn)樵跊]有導(dǎo)入OKR的過程中，各個(gè)企業(yè)在日常經(jīng)營管理的時(shí)候一定也會(huì)開周會(huì)，雙周會(huì)，或者是月會(huì)，其實(shí)這些企業(yè)也在討論業(yè)務(wù)討論進(jìn)展，那跟OKR的這個(gè)三會(huì)其實(shí)本身是一樣的，所以O(shè)KR的三會(huì)并不是額外的會(huì)議，而是在原有這些會(huì)議的基礎(chǔ)上去打通，去融合。

以前我們?nèi)绾伍_一些會(huì)議？可能是團(tuán)隊(duì)成員每個(gè)人來匯報(bào)自己的進(jìn)展，然后老板點(diǎn)評(píng)，有些都會(huì)不知道大家要不要做PPT。不管是什么形式都好，如果當(dāng)企業(yè)運(yùn)用的OKR的時(shí)候，其實(shí)開這個(gè)會(huì)就很簡單了，每次開周會(huì)也好，雙周會(huì)也好，我們就打開我們的OKR系統(tǒng)工具，我們來看一下，這個(gè)周或者是這個(gè)雙周，我在我的OKR的進(jìn)展上，現(xiàn)在到了什么階段可能遇到了哪些阻力，或者是挑戰(zhàn)需要什么資源，需不需要一些OKR目標(biāo)的調(diào)整等等。

最后一個(gè)詳細(xì)提醒大家的是，如果你在推動(dòng)OKR，然后你們的企業(yè)之前就是會(huì)有一些強(qiáng)制分布的，這樣的一個(gè)績效排名的話，不管他是271還是361，如果有的話，那可能需要去謹(jǐn)慎地思考一下，我們在導(dǎo)入OKR之后，是不是仍然需要保留這么剛性的一個(gè)強(qiáng)制排布。

因?yàn)?，以前我們要做這種剛性排布，可能也是希望刻意的去制造一些這個(gè)賽馬的一種機(jī)制和文化，但是其實(shí)在OKR導(dǎo)入的過程中，我們是希望每一個(gè)人都可以去試achieve more，每個(gè)人都可以去充分調(diào)動(dòng)自己的這種潛在的這個(gè)潛力、潛能。

而且OKR，整個(gè)過程中非常透明的持續(xù)的去溝通和讓信息充分的流轉(zhuǎn)，其實(shí)也是會(huì)給大家很多的這個(gè)輸入去判斷每個(gè)人在過程中他的他究竟perform（績效表現(xiàn)）怎么樣？所以在這樣的一種情況下，其實(shí)會(huì)有很多企業(yè)慢慢的選擇，不這么去剛性的堅(jiān)守271的排布，而是留一個(gè)口子出來，告訴員工，我們是鼓勵(lì)和希望大家都能夠去做得更好，今天我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)都達(dá)到了更加好的一個(gè)成績，其實(shí)我們完全可以打破271的，這樣的分布，可以有更多的同學(xué)去得到頭部的這樣一個(gè)績效。

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