在討論之前我們先來(lái)了解兩個(gè)概念：

　　一、KPI

　　KPI是一套績(jī)效管理的方法。全稱為：Key Performance Indicator。中文叫：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

　　KPI，和我們的“任務(wù)分解”不同。任務(wù)分解是把目標(biāo)，分解成可執(zhí)行的任務(wù)。是在“如何執(zhí)行”層面的思考。KPI，是把目標(biāo)分解成可考核的指標(biāo)，是在“如何管理”層面的思考。KPI是非常重要的一種管理手段，只是它有它的適用性。KPI是你管理駕駛艙中的儀表盤，讓你時(shí)刻知道組織的運(yùn)行狀態(tài)。

　　二、OKR

　　OKR，是“Objective & Key Results”的縮寫。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是整個(gè)公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人，都要設(shè)立目標(biāo)(Objective)，和衡量這些目標(biāo)完成與否的關(guān)鍵結(jié)果(Key Results)。

　　OKR是目標(biāo)管理工具。如果說(shuō)KPI是秒表，那OKR就是指南針。它最重要的作用，是讓一個(gè)無(wú)法用數(shù)字考核的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)層層分解的目標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)，向同一個(gè)方向前行。

　　三、研發(fā)團(tuán)隊(duì)到底使用KPI還是OKR?

　　“怎么解決工程師的績(jī)效考核問(wèn)題”，整個(gè)科技界都沒(méi)有好辦法。大家能想到的唯一辦法，就是通過(guò)多方均衡，讓主觀打分，盡量接近客觀。通過(guò)多人打分，讓直屬經(jīng)理一個(gè)人的主觀，接近多人評(píng)價(jià)的客觀;通過(guò)更高級(jí)別組織對(duì)得分的再平衡，讓小團(tuán)隊(duì)的主觀，接近多團(tuán)隊(duì)均衡的客觀。

　　小米雷軍：KPI早已跟不上時(shí)代，小米公司沒(méi)有KPI，責(zé)任感驅(qū)動(dòng)員工執(zhí)行力。那也僅僅是在創(chuàng)業(yè)期，而且你的故事還要講得好;當(dāng)你的企業(yè)進(jìn)入了穩(wěn)定期你還沒(méi)有KPI的話，我覺(jué)得這是一件非常危險(xiǎn)的事。

　　新浪對(duì)谷歌內(nèi)部考核系統(tǒng)進(jìn)行過(guò)相關(guān)報(bào)道，大概意思是：谷歌放棄了KPI，選擇了OKR，是OKR幫助谷歌成為了一家偉大的公司。但是你要知道，谷歌他是一家創(chuàng)新公司，一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司，他需要員工走出舒適區(qū)，站得更高，看得更遠(yuǎn)，不斷的突破自己的極限。

　　所以，很難說(shuō)KPI和OKR哪個(gè)好，他只是在不同的公司、不同的創(chuàng)業(yè)階段有不同的使用方式，但他們一定是相互配合使用的。正如文章開(kāi)始所說(shuō)，OKR是指南針，要確實(shí)公司上下目標(biāo)一致，而KPI是秒表，鞭策公司的前行。KPI績(jī)效管理和OKR的目標(biāo)管理，是前行的兩條腿，缺誰(shuí)都會(huì)寸步難行。正確的做法是把企業(yè)的使命和任務(wù)，轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，然后再用KPI、OKR等績(jī)效管理工具，分解、執(zhí)行、考核。

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