事實上，愈來愈多企業(yè)引進(jìn)另一種OKR制度作為管理方式，公開、高度參與、由下而上制訂等特性，使得OKR日益受歡迎。從Google到微軟，Dropbox、LinkedIn、推特與YouTube，再到迪斯尼與三星，都在使用這套方法。究竟OKR是什么？如何應(yīng)用在個人與企業(yè)的目標(biāo)管理，進(jìn)而提高工作效率、創(chuàng)造更大生產(chǎn)力？透過清晰圖解、案例，現(xiàn)在就開始搞懂OKR。每到績效考核的時點：

作為員工固然戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，但負(fù)責(zé)考核的主管們其實也不輕松。美國人才培育機(jī)構(gòu)Deloitte University的研究指出，每名直屬部屬的績效考核時間，一年平均占用主管7.5小時，且只有6%的主管認(rèn)為這些時間是值得的。KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是目前最多企業(yè)采用的績效考核制度。KPI是由上而下分配績效指標(biāo)，卻常常導(dǎo)致員工為了達(dá)成目標(biāo)不擇手段，實際結(jié)果與企業(yè)愿景背道而馳。為了更有效地達(dá)成組織目標(biāo)，1970年代由英特爾（Intel）創(chuàng)辦人安迪．葛洛夫（Andy Grove）設(shè)計的OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法），愈來愈受到企業(yè)重視并實踐。從初創(chuàng)時期就實行OKR至今的Google，到原本倡導(dǎo)KPI管理的微軟等跨國企業(yè)，都紛紛嘗試引進(jìn)OKR作為組織管理工具。

OKR究竟如何推動組織更有效率地前進(jìn)？

首先，它將企業(yè)愿景拆解成季度或月度等為期較短的目標(biāo)（Object），接著由各部門主管與員工共同制訂出2～4個關(guān)鍵結(jié)果（Key Results），讓每個成員當(dāng)責(zé)并協(xié)力完成?，F(xiàn)在就跟著《Teamface企典》OKR目標(biāo)管理解決方案專家整理出的3步驟，讓你的團(tuán)隊也能發(fā)揮OKR的超能力！

善用3原則，找出有效的關(guān)鍵結(jié)果

曾要求Google使用OKR作為唯一投資條件的創(chuàng)投家約翰．杜爾（John Doerr），所著的《OKR做最重要的事》一書中指出，在制訂OKR時，得讓所有階層共同研議出目標(biāo)，同時必須遵守3項原則，才能找出有效的關(guān)鍵結(jié)果：從最資淺的新進(jìn)員工，到管理頂層的執(zhí)行長，都需完全公開自身的OKR。所有公司成員要能全權(quán)參與目標(biāo)制訂，并公開提出意見，如此能使OKR變得客觀可驗證。根據(jù)市調(diào)公司Wakefield 2016年公布的調(diào)查，92%的員工表示，當(dāng)個人的工作目標(biāo)被公開，也會使個人更當(dāng)責(zé)，更有動力完成。

執(zhí)行期：員工與主管定期追蹤，由下而上調(diào)整

過去企業(yè)制訂目標(biāo)時，總習(xí)慣由高層主管決定各部門目標(biāo)后，再層層向下傳達(dá)到中階主管及基層員工。適時地采用由上而下的目標(biāo)制訂，確實能使組織運作更為連貫，但如果所有目標(biāo)都來自上層，缺乏共識，很容易陷入「一個口令一個動作」的窠臼。理想的OKR制度下，應(yīng)由員工來設(shè)立部分個人目標(biāo)，并與主管協(xié)議出多數(shù)的關(guān)鍵結(jié)果。OKR的本質(zhì)是進(jìn)行中的工作任務(wù)，而非毫無彈性的教條。為檢視OKR的成效，不管是一對一討論，或在團(tuán)隊會議中，員工與主管應(yīng)定時檢視，除記錄進(jìn)度，也能在遇到執(zhí)行障礙時，及時調(diào)整關(guān)鍵結(jié)果，形成由下而上的有機(jī)運作。值得注意的是，若在最終評核前刪除OKR中的某些項目，需通知所有受影響成員，并進(jìn)一步思考：「當(dāng)時制訂目標(biāo)時忽略哪些因素？」、「未來該如何應(yīng)用這次教訓(xùn)？」想象一下，擁有數(shù)萬名員工的Google，若采取傳統(tǒng)層層下達(dá)的目標(biāo)制訂方式，不僅重視創(chuàng)新的工作文化會被抹殺，也會禁錮聰明人才的潛能。

收尾期：讓評分反省出下一次的目標(biāo)

在每次的OKR周期完成后，必須完整執(zhí)行包括客觀評分、主觀評價，以及反省等3項總結(jié)工作作為收尾，才能確保所有組織成員都投入正確的事，并找到下一次的OKR目標(biāo)。1.客觀的評分 以Google做法為例，便是將關(guān)鍵結(jié)果的達(dá)成率轉(zhuǎn)換成0～1.0來評分，并依評分標(biāo)識綠、黃、紅等燈號，作為此次設(shè)立的目標(biāo)達(dá)成度。在評核結(jié)果時，D業(yè)務(wù)只向60名新用戶進(jìn)行推銷，達(dá)成率僅60%。主管應(yīng)該和他討論，在過程中是否遇到意外的阻礙，還是一開始就將關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定過高。2.主觀的評價 達(dá)成率評分不佳的背后，不見得是執(zhí)行者的怠惰，亮眼的高分也可能是人為的夸大。OKR的評分雖能指出工作任務(wù)的結(jié)果，告訴組織執(zhí)行者的任務(wù)完成度，但借著當(dāng)責(zé)員工的反饋，不僅能優(yōu)化下一次的關(guān)鍵目標(biāo)，還能避免主管誤判對組織有實質(zhì)效益的員工。D業(yè)務(wù)雖然只接觸了60名新用戶，但實際上他成功爭取到50位用戶辦卡，由此看來，這名業(yè)務(wù)的OKR算是成功，還是失敗呢？

Teamface企典認(rèn)為，在總結(jié)OKR周期時，應(yīng)反思下列問題：

1.是否達(dá)成全部目標(biāo)？如果是，有哪些因素貢獻(xiàn)良多？

2.如果不是，我遇到了什么阻礙？

3.如果可以重設(shè)一項可以完全達(dá)成的目標(biāo)，該如何修改？

4.我學(xué)到了哪些教訓(xùn)，可以作為借鑒，改變下一個OKR周期的做法？

借著反省，能讓未完成的目標(biāo)延展到下一季，并搭配一組全新的關(guān)鍵結(jié)果；又或者發(fā)現(xiàn)當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)已錯失良機(jī)，就得適時放棄。無論怎么做，OKR就是讓員工與主管，能夠進(jìn)入共同設(shè)立目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)、反省目標(biāo)、再次設(shè)立目標(biāo)的良性循環(huán)中，使組織能上下一心地，朝向共同的方向前進(jìn)。

Teamface企典是國內(nèi)首屈一指的「目標(biāo)管理與績效考核」解決方案專家，能根據(jù)不同的企業(yè)定制出不同的解決方案，解決企業(yè)員工目標(biāo)不明確，考核指標(biāo)不清晰等問題，并可通過系統(tǒng)監(jiān)督全過程，發(fā)現(xiàn)問題及時給予幫助和改正，提高項目的完成效率。

如需了解企業(yè)管理系統(tǒng)解決方案詳情，可點擊“Teamface企典”留言。免費定制專屬于您企業(yè)的解決方案！