一、企業(yè)為什么要推行流程變革？

巨人為什么會(huì)倒下: 對(duì)市場環(huán)境的變化沒有及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)必然會(huì)面臨沖擊；

優(yōu)秀的公司如何保持領(lǐng)先: 不斷的思考市場環(huán)境變化可能會(huì)給公司帶來的危機(jī)，并不斷的自我變革，自我突破。

所以，流程再造就是應(yīng)對(duì)市場環(huán)境變化的一種自我變革，是讓企業(yè)能更好的面對(duì)未知危機(jī)的變革手段。

二、一般企業(yè)容易出現(xiàn)的業(yè)務(wù)問題及對(duì)應(yīng)解決方向：

一般企業(yè)在營銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈與管理支撐四大模塊都面臨著諸多問題，這是很正常的，畢竟沒有問題的公司是不存在的，我們要客觀的分析問題，持續(xù)改善，才能保障公司可持續(xù)發(fā)展。

2.1營銷模塊問題：

?職能型的營銷組織對(duì)銷售業(yè)績達(dá)成的影響：傳統(tǒng)職能型的組織不能快速適應(yīng)市場，無法及時(shí)響應(yīng)客戶需求，強(qiáng)大的部門墻阻礙了信息交流；

?傳統(tǒng)職能營銷組織對(duì)人才培養(yǎng)與留用的局限性：傳統(tǒng)營銷人員的工資由底薪+提成構(gòu)成，從而使得很多老板既希望營銷人員多爭取訂單，同時(shí)又害怕營銷抓到太多的客戶在手，所有又提出很多的限制政策；

?傳統(tǒng)營銷管理流程的局限性：傳統(tǒng)營銷流程同傳統(tǒng)營銷組織是相關(guān)的，而且受制于傳統(tǒng)營銷組織限制。

解決方向：從以組織為中心到以流程為中心，打破職能層級(jí)體制的界限，圍繞

價(jià)值創(chuàng)造，直達(dá)客戶。

2.2研發(fā)模塊問題：

?信息傳遞問題：銷售同研發(fā)的需求對(duì)接窗口不明確、研發(fā)內(nèi)部的組織架構(gòu)不清晰；

?產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理問題：研發(fā)內(nèi)部的組織存在問題，無價(jià)格審核機(jī)制，也無固定的報(bào)價(jià)數(shù)據(jù)檢討機(jī)制，因此，流程及組織都存在漏洞；

?可制造性評(píng)審問題：流程設(shè)計(jì)不規(guī)范，方案設(shè)計(jì)、新材料導(dǎo)入、可制造性要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)沒有嚴(yán)格的評(píng)審機(jī)制，流程的目的是在滿足客戶需求的同時(shí)也確保能達(dá)到預(yù)計(jì)的盈利目標(biāo)，切勿本末倒置。

解決方向：規(guī)范新產(chǎn)品開發(fā)流程，以客戶需求為中心，以項(xiàng)目管理為核心，實(shí)現(xiàn)縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本、提高企業(yè)核心競爭力的目標(biāo)。

2.3供應(yīng)鏈模塊問題：

?銷售與訂單模塊：承諾不能執(zhí)行、訂單狀態(tài)不透明、訂單響應(yīng)不及時(shí)；

?計(jì)劃模塊：計(jì)劃不能總控供應(yīng)鏈績效、交付計(jì)劃沒有分層管理、交付計(jì)劃與其他計(jì)劃的集成不夠、無法響應(yīng)快速的需求、計(jì)劃未能有效掌控外部資源；

?采購模塊：組織不合理（如無三權(quán)分立，技術(shù)人員未提前介入采購）、流程不完善（如未構(gòu)建端到端流程，沒有提前參與研發(fā)等）、資源池建設(shè)不健全（如供應(yīng)商分類分級(jí)管理不完善、缺乏戰(zhàn)略合作伙伴建立）；

?制造模塊：計(jì)劃對(duì)制造約束能力不強(qiáng)、傳統(tǒng)制造組織部門墻的問題、前端信息傳遞到制造端不及時(shí)、不準(zhǔn)確；

?物流模塊：庫存規(guī)模不匹配、無分類庫存周轉(zhuǎn)及收發(fā)貨的績效考核；

?客戶服務(wù)模塊：客戶需求響應(yīng)與處理時(shí)效無法滿足客戶需求、客戶反饋未貫穿整條供應(yīng)鏈、客訴處理與退貨流程不夠完善。

解決方向：以流程為導(dǎo)向、以客戶為中心、實(shí)現(xiàn)伙伴信息共享，搭建供應(yīng)鏈管

理的流程框架及核心流程，以達(dá)成集成供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)：供應(yīng)和需求匹配、

提高客戶滿意度、降低交易總成本。

流程框架

核心流程

三、流程變革給企業(yè)帶來的價(jià)值展望

3.1營銷模塊價(jià)值體現(xiàn)：

?客戶層面改善：建立一套以客戶為中心的運(yùn)作機(jī)制，強(qiáng)調(diào)營銷流程的目的：為客戶創(chuàng)造價(jià)值；

?管理體系改善：以營銷為龍頭，整合公司資源，提升管理效率，更好的為客戶服務(wù)；

?促進(jìn)戰(zhàn)略落地：讓流程管理監(jiān)控好經(jīng)營過程，當(dāng)流程進(jìn)行了針對(duì)性的優(yōu)化，才有可能使結(jié)果得以改善；

?幫助業(yè)務(wù)運(yùn)作改善：流程變革將各個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)角色都串起來，可以更好的幫助營銷業(yè)務(wù)運(yùn)作改善。

案例分享：華為推行LTC流程

2010年開始LTC試點(diǎn)，LTC變革的最終目標(biāo)是：通過不斷優(yōu)化以客戶為中心的運(yùn)作和管理，提升整體經(jīng)營指標(biāo)（財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、運(yùn)營績效指標(biāo)），實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營。華為2015年3月CEO任正非在變革戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)進(jìn)展匯報(bào)會(huì)上的講話中提到：“未來三至五年，我們一定要抓LTC落地，如果LTC變革不落地，精兵就是一句空話。我們現(xiàn)在的流程太長、組織層級(jí)太復(fù)雜。一線呼喚炮火，能呼的動(dòng)嗎？流程與組織還是要簡單、協(xié)調(diào)、配合”；

3.2研發(fā)模塊價(jià)值體現(xiàn)：

?客戶層面改善：規(guī)范的操作，明確的職責(zé)，真正理解客戶的需求，切實(shí)為客戶解決問題；

?管理體系改善：建立完整的項(xiàng)目管理規(guī)則，根據(jù)不同的需求匹配不同的資源；

?促進(jìn)戰(zhàn)略落地：流程管理是管過程，戰(zhàn)略是想要達(dá)成的結(jié)果，過程好了，結(jié)果自然就不會(huì)差；

案例分享：企業(yè)推行IPD流程的成果

IBM：IPD在IBM實(shí)施3年之后，產(chǎn)品開發(fā)過程得到了重大改善，多項(xiàng)指標(biāo)得到了刷新。

①產(chǎn)品上市時(shí)間：高端產(chǎn)品上市時(shí)間從70個(gè)月減少到20個(gè)月，中端產(chǎn)品從50個(gè)月減少到10個(gè)月，低端產(chǎn)品降低到6個(gè)月以下；

②研發(fā)費(fèi)用占總收入的百分比：從12%減少到6%；

③研發(fā)損失：從起初的25%減少到6%。在研發(fā)周期縮短、研發(fā)支出減少的同時(shí)，卻帶來了產(chǎn)品質(zhì)量的提高，人均產(chǎn)出率的大幅提高和產(chǎn)品成本的降低。

華為：IPD在縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、降低產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用、提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性和競爭性等方面有著不可比擬的優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，IPD實(shí)施以后，華為3Com產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短50%，產(chǎn)品的不穩(wěn)定性降低2/3?？梢哉f，IPD為快速、優(yōu)質(zhì)地滿足客戶需求提供了有力的保障?？偟膩碚f，華為IPD實(shí)施幾年來，逐漸建立起世界級(jí)的研發(fā)管理體系，形成了世界級(jí)的研發(fā)能力，優(yōu)化了公司的整體運(yùn)行，取得了明顯成效。

3.3供應(yīng)鏈模塊價(jià)值體現(xiàn)：

?規(guī)范需求：通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析市場數(shù)據(jù)，結(jié)合客戶需求，進(jìn)行規(guī)范化管理；

?計(jì)劃調(diào)度改善：訂單管理通過流程規(guī)范，縮短訂單周期；計(jì)劃規(guī)范，承諾就要保證達(dá)成；物料控制要結(jié)合物料周期及訂單需求進(jìn)行靈活安排；

?制造執(zhí)行改善：改進(jìn)物料供應(yīng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，保證生產(chǎn)過程中物料的可獲得性；建立異常處理與責(zé)任追溯機(jī)制，找到問題的根因并給出長期對(duì)策；

?采購管理改善：與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，確保穩(wěn)定供應(yīng)；讓供應(yīng)商早期加入產(chǎn)品的研發(fā)，提高物料可獲得性；將物料預(yù)測數(shù)據(jù)與供應(yīng)商共享，提高物料齊全性；

?物流管理改善：通過條形碼、RF技術(shù)等應(yīng)用提高收發(fā)及時(shí)率；建立相關(guān)規(guī)章制度和程序改善對(duì)庫存的進(jìn)行控制；

案例分享：供應(yīng)鏈管理成功的企業(yè)

海爾的供應(yīng)鏈管理：重塑了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，真正實(shí)現(xiàn)了市場化程度最高的定單經(jīng)濟(jì)，從接到定單時(shí)起，就開始了采購、配送和分撥物流的同步流程，現(xiàn)代物流過程也就同時(shí)開始。由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)管理的支持，海爾物流通過3個(gè)J管理，即J管理采購、J管理配送、J管理分撥物流來實(shí)現(xiàn)同步流程，這樣的運(yùn)行速度為海爾贏得了源源不斷的定單。