如何利用OKR進行績效管理？

績效管理，是人力資源理念的一個流程。現(xiàn)在我們希望的是績效管理的創(chuàng)新和變革，是新的績效管理。那如何把OKR融入到我們的創(chuàng)新績效管理體系里面當中去。傳統(tǒng)績效管理特點是什么，移動互聯(lián)網(wǎng)時代組織的特點是什么。

彼得德魯克老先生在1967年提出了最偉大的一個思想：什么是目標管理 ，他同時也提出了一個概念，就是知識性員工應該怎么來進行管理。所以我們的OKR也是源自于彼得德魯克老先生。

一、傳統(tǒng)績效管理的挑戰(zhàn)與難點

1、傳統(tǒng)KPI嚴重的依賴固定的工作指向一個已知結果時的評定。

2、績效評定過程很難是公平的，或者有統(tǒng)一標準的。

3、員工認為傳統(tǒng)的績效管理更多的是懲罰而不是有助于提升績效。

4、現(xiàn)有的操作阻礙了持續(xù)的反饋，并限制了誠實的意見表達。

5、績效的評估側(cè)重在消極反饋，找差距與不足。

6、把人進行對比，破壞了努力創(chuàng)造一個合作的文化。

7、KPI評分結果對做一個明智的決定是不可靠的。

8、沒有真正體現(xiàn)績效報酬的意義。

現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境是看不清，道不明，經(jīng)常在變化的。

那在這樣的環(huán)境里，我們應該怎么來應對呢？

1、企業(yè)要有什么愿景和使命？我想成為一家什么樣的公司，可能眼前你是看不清的，但長遠你要什么你要非常清晰。、

2、理解自己的核心競爭力在哪里啊，不是什么都要做。

3、明確哪些該做，哪些不該做。

4、敏捷快速。

二、OKR敏捷績效管理模型

敏捷績效管理模型理論定義一共有三句話：

1、績效管理是一個持續(xù)的系統(tǒng)、過程、方法論和工具。

重要的是做績效管理一定要持續(xù)。如果你1月1號設目標12月31號考核，這不叫做績效管理，這是績效考核，考核只是績效管理里面的一個環(huán)節(jié)。

2、通過績效管理，我們要把個人目標、團隊目標和組織戰(zhàn)略目標方向要保持。

一致很重要，就是因為通過這樣的工具我們來保持一致。

3、通過做績效管理使公司可以辨識、衡量和發(fā)展員工績效。

辨識：我們可以分不出哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些是合格員工，還有哪些是待改善員工。辨識的目的是幫助員工成長，衡量：我們辨識的證據(jù)是什么？是衡量，員工的業(yè)績可以量化的，非常具體的。發(fā)展，我們是通過發(fā)展員工的能力來發(fā)展員工的績效。

所以整體來講我們通過做績效管理，發(fā)展了員工能力，發(fā)展了員工績效，然后我們來提升整個戰(zhàn)略組織的一個目標。

三、敏捷績效管理步驟：

1、目標設定。

我們傳統(tǒng)的目標設定用的是KPI、平衡記分卡，或者補充一些重點工作等等。

那我們這里給大家多介紹一個工具就叫OKR，OKR是可以跟KPI、平衡記分卡或者是別的一些目標設定的工具，柔和使用。獨立使用，柔和使用都可以。

2、持續(xù)反饋與教練

目標設定以后，不是工作結束，工作才剛剛開始。第二步特別重要就是如何去完成。在這個理念就是過程管理。那在過程里管理里面，我們特別強調(diào)的是是溝通，尤其是主管和下級的溝通。主管必須要提供持續(xù)的反饋和教練給到員工，

3、考核與薪酬

現(xiàn)在的考核有些公司是季度的，有些公司是半年度，有些公司是年度，有些公司是沒有考核的，這個考核主要是做一個整體的目標完成的一個回顧。考核在我們現(xiàn)在整個績效管理的趨勢當中來講，我們是應該淡化考核，考核和薪酬之間有一些什么有機結合、多樣化結合。

4、激勵與認可

怎么來鼓勵我們現(xiàn)在的90后，未來的00后，他們怎么樣能夠發(fā)揮自己的一個內(nèi)驅(qū)力來把工作做好。

從目標設定到目標的執(zhí)行，到目標的考核，到目標的一個激勵。這整個模型它有一個靈魂，就是兩個字溝通，而在溝通前面要加兩個字，就是持續(xù)溝通，只有做到持續(xù)溝通，我們整個績效管理才是有意義的。包括目標管理的工具OKI才是有意義的。

我們的績效管理應該從強化考核到強化什么過程管理，希望大家更多的去強調(diào)溝通，強調(diào)上級對下級的輔導，強調(diào)執(zhí)行力，希望這個模型能夠真正激勵到員工，幫助員工成長。員工最想要的是什么？員工最想要的實習時是個人的一個成長和發(fā)展。

OKR是英文字母的一個縮寫，O就是objectives。KR就是Key results，這在全球是一個目標管理的工具，同時也是一個溝通工具，通過溝通來實現(xiàn)目標管理。那他比較強調(diào)的是一個過程管理，當OKR養(yǎng)成習慣以后，他就會成為你的思維方式和工作方式。

OKR的思維方式：

它是一種創(chuàng)新的思維方式，它是一種團隊合作的工作方式。所以如果你的公司是強調(diào)創(chuàng)新，強調(diào)團隊合作，就會比較適合OKR。堅持使用，每個人都有這樣的理念，都有這樣的思維方式，就會形成我們的企業(yè)文化。所以OKR也是觸動你的企業(yè)文化來去實現(xiàn)你企業(yè)的愿景和使命。

四、哪些企業(yè)適合使用OKR

公司：

那么我們是創(chuàng)業(yè)公司，適合用OKR嗎？或者公司沒有考核，沒有目標，適合使用OKR嗎？人多、人少適合使用OKR嗎？

其實所有公司都適合用OKR，因為OKR它是一個目標管理工具，沒有一家公司是沒有目標的。

當然OKR更適合互聯(lián)網(wǎng)公司，創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)新公司。因為這些是隨時隨地要跟市場保持連接的。當然OKR也適合傳統(tǒng)企業(yè)，因為傳統(tǒng)企業(yè)里最好的是轉(zhuǎn)型突破快速發(fā)展。

部門：

如果你在部門里面推，我們首先建議推研發(fā)部門、創(chuàng)新部門、創(chuàng)新的一些項目組以及一些很難用kpi來衡量的部門。

崗位：

對于員工來講，知識性員工，比如說研發(fā)、創(chuàng)新、復雜工作，是比較適合用OKR的。管理層也是非常適合用OKR，因為管理層的工作比較復雜。

不需要使用OKR的部門：

簡單勞動，重復性勞動的就不需要用OPR了。可以用原來的KPI比較簡單一些。

五、OKR的原則與特點

1、公司部門和個人都有自己的OKR，必須達成一致和互相支持。

建議在全公司推行使用OKR，如果公司人比較多，可以分階段推行。比如說第一季度我們先管理層，第二季度我們再到員工，整體來講我們是建議全員都有OKR，因為OKR它互相之間可以支撐和對其，會使工作會更加順利。

2、OKR中最多五個“O”，每個“O”最多四個“KR”。

OKR 其實是強調(diào)是聚焦，強調(diào)的是優(yōu)先級。所以數(shù)量不要太多。我們先講“O”就是目標，目標我們?nèi)绻径鹊脑捯话憬ㄗh在兩三個左右。那么“KR”一般來講是4個“KR”來支撐一個“O”，所以KR在2到4個。不要太多，因為太多你其實是完不成的，你也不知道自己的優(yōu)先級在哪里。

3、OKR必須是可量化的，要符合smart原則

在OKR里面我們的“KR”必須需要符合smart原則，也就是“KR”他必須要符合的是什么時間、什么地點、誰做什么事情、為什么做、怎么做、做多少。

關于目標一般建議定性就好了。定性的話更有鼓舞人心的特質(zhì)。比如說我舉一個定性的目標，今年要大力提升員工凝聚力，那這個凝聚力就是一個定性的。但是我的“KR”要非常具體，為了提升凝聚力，我應該做些什么事情??？

4、OKR在設定的時候一定要有野心和有挑戰(zhàn)性。

OKR不是用來做考核工具，不考核的目的就是為了讓大家能夠發(fā)揮出自己最大的能量。是非常有挑戰(zhàn)性，是十倍增長的。這個對互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)業(yè)公司來說，這點一定要遵守，我們只有10倍的增長，才能促進業(yè)務，要敢于挑戰(zhàn)自己，將自己的極限度發(fā)揮出來。OKR是不懲罰的，以激勵為主，因為它不是一個考核工具，不是一個扣錢的工具。

5、每個人的OKR都是透明的

我們可以通過軟件透明，通過平臺透明，放在公共盤上透明，放在OA系統(tǒng)上透明，可以貼在墻上透明。透明的目的是讓所有的人看到你的工作，你也看到所有人的工作。

為什么大家看到別人的工作這么重要呢？你看到別人工作，了解別人在做什么，你就可以互相幫助，團隊合作，也可以互相監(jiān)督，互相鼓勵，互相激勵。并且也會有壓力，但是你會更有動力。

6、OKR每季度都會打分，并且公示

打分是對OKI進度的一個記錄。OPR的打分，不去跟年終獎，不要去跟考核等級，不要去跟年度加薪去掛鉤。因為如果掛鉤的話會削弱OKR的作用，會讓員工發(fā)生一些心理上的扭曲，員工會變得更加的保守。

OKR與KPI的關系

KPI：

KPI的本質(zhì)是績效考核工具，未來可預測，職責分工明確，嚴格執(zhí)行pay by performance，目標能數(shù)字化。并且他的激勵手段與薪酬掛鉤，他不是透明的，他的結果導向是關注事情做了沒，目的在于考核員工，并且不接受改變。

OKR：

KPI的本質(zhì)是溝通和管理工具，是上下一致的，每個人都是領導者，是公開透明的，激勵手段不與薪酬掛鉤，產(chǎn)出導向主要是關注事情的成果，時刻提醒每個人的任務是什么，并且能夠根據(jù)實際情況進行調(diào)整。

假如已經(jīng)有了KPI再用OKR是可以配套使用，建議是KPI用于考核，OKR用于支撐過程管理，也就是OKR去支持KPI，甚至是去超越KPI。假如是什么都沒有的情況之下，建議直接使用OKR。

OKR的落地與實施

一家公司最重要的是想清楚愿景、使命和價值觀。我到底想成為一家什么樣的公司，想清楚了之后，再來制定短期戰(zhàn)略，短期戰(zhàn)略里面最關鍵的是年度目標，年度目標你要設定好了之后，我們這個年度目標就可以用OKR的形式來寫出來。再把年度目標拆成什么季度目標，四個季度季度目標，每一個季度的“O”都可以拆成4個“KR”。“KR”再來就是拆成行動方案，也就是說是你每天、每周、每月該做些什么，所有這些做的串起來，就是為了一個結果。而所有的key results串起來就是為了一個目標。季度的“O”是為了年度的“O”，年度的“O”是為了公司短期戰(zhàn)略，短期戰(zhàn)略是為了長期戰(zhàn)略和企業(yè)的愿景和使命。

OKR的日常管理

每天可以開站會，每周可以開例會，每月可以有一對一主管對下級的輔導。公司層面我們應該有季度的回顧，半年度、年度的回顧。通過這些持續(xù)的溝通，包括一對一溝通、一對多溝通，通過持續(xù)的溝通來保證OKR能夠?qū)嵤┑轿?，實時監(jiān)控。所以過程管理是相當重要的。

當前企業(yè)運用OKR的場景

1、只作為平時表現(xiàn)依據(jù)。

2、作為項目管理的考核工具。

3、KPI+OKR融合考核方式。

4、KPI考核法+OKR參考依據(jù)。

5、作為考核依據(jù)，參與晉升、評優(yōu)。

6、作為創(chuàng)新專屬目標管理。

7、作為重點工作目標設定依據(jù)。

8、作為KPI的完整替代考核工具。

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