關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicators, KPI）作為許多企業(yè)衡量組織或員工個(gè)人工作表現(xiàn)的參考，已行之有年。如網(wǎng)站將「流量」視為KPI時(shí)，組織及員工個(gè)人自然就會(huì)設(shè)法開始無(wú)限地「制造流量」。

但在「制造流量」的過(guò)程中，員工彼此有可能會(huì)為了達(dá)到KPI所帶來(lái)的獎(jiǎng)勵(lì)而發(fā)生內(nèi)部沖突。員工也可能會(huì)為達(dá)到KPI的「量化目標(biāo)」，而忽略與KPI相關(guān)的「質(zhì)化內(nèi)容」。如網(wǎng)站只考慮「流量大小」，卻沒有考慮「流量質(zhì)量」，真正創(chuàng)造流量的網(wǎng)友，未必就是網(wǎng)站期待的關(guān)鍵客戶。

追求量化的KPI盲點(diǎn)

KPI原本的設(shè)計(jì)初衷，是希望用客觀量化數(shù)據(jù)（維持公平），配合獎(jiǎng)勵(lì)制度激勵(lì)員工主動(dòng)完成目標(biāo)，但由于KPI是以「結(jié)果」作為績(jī)效考核目標(biāo)，因此如果僅在考核中檢討「結(jié)果」，忽略達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程，主管就很可能看不出員工為什么成功或失敗。

在KPI制之下，員工與主管往往因績(jī)效考核讓雙方的關(guān)系產(chǎn)生摩擦，更過(guò)分注重結(jié)果，忽略了反應(yīng)企業(yè)精神的過(guò)程。

更重要的是，因?yàn)榭床坏竭^(guò)程，主管在考核時(shí)可能會(huì)忽略員工是否已盡力，進(jìn)而導(dǎo)致主管與員工發(fā)生沖突?！秳e讓績(jī)效管理毀了你的團(tuán)隊(duì)》作者譚拉． 錢德勒（Tamra Chandler）認(rèn)為，以KPI為主的績(jī)效考核，常常會(huì)把焦點(diǎn)放在員工做錯(cuò)了什么，至于員工為什么做錯(cuò)（如是否為因?yàn)閲L試挑戰(zhàn)新事物），主管往往是不關(guān)心的。

加上KPI往往會(huì)與加薪、獎(jiǎng)金相互連結(jié)，員工為取得好考績(jī)，自然會(huì)以不出錯(cuò)為前提，而非不斷挑戰(zhàn)新事物。碰到任何困難，也不敢讓主管知道，主管也難以得知員工需要什么協(xié)助，或是所交辦事務(wù)其實(shí)不適合員工。

也因?yàn)楫a(chǎn)生結(jié)果需要一段時(shí)間，因此檢討KPI的時(shí)機(jī)點(diǎn)，多半會(huì)用月、季、半年或1年為周期，主管很可能會(huì)來(lái)不及幫助員工改正行為，結(jié)果員工達(dá)不到KPI，此時(shí)可能只會(huì)怪罪主管沒有及時(shí)出手協(xié)助，也讓績(jī)效考核往往淪為部屬抱怨、主管討厭的例行公事。

從MBO演進(jìn)到OKR

但如果不以獎(jiǎng)懲、評(píng)鑒制度為重，組織又該如何督促員工完成目標(biāo)？包括奇異（GE）、微軟（Microso）、IBM、Adobe、Google、領(lǐng)英（Linked In）、推特（Twitter）、荷蘭國(guó)際集團(tuán)（ING）等跨國(guó)大型企業(yè)，自2015年起都陸續(xù)開始采用「目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果」（Objectives and Key Results, OKR），OKR是否有可能取代KPI，成為企業(yè)用來(lái)管理績(jī)效的指標(biāo)，一時(shí)蔚為風(fēng)潮。

事實(shí)上，OKR并非全新觀念，是由管理學(xué)之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）在1954年提出的目標(biāo)管理（Management by objectives, MBO）理論演變而來(lái)。MBO強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)參與方式建立目標(biāo)，并在時(shí)限內(nèi)完成，且每個(gè)人需為自己的績(jī)效負(fù)責(zé)任，由于運(yùn)作方式公開透明，員工若能自動(dòng)自發(fā)，確實(shí)有助于提高員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的歸屬感。

但MBO也有目標(biāo)難以量化的缺點(diǎn)，導(dǎo)致員工可能會(huì)不清楚如何達(dá)成目標(biāo)。而且組織在執(zhí)行目標(biāo)管理時(shí)，只是在執(zhí)行主管「自己」的目標(biāo)，員工因此缺乏自動(dòng)自發(fā)的動(dòng)力，加上組織擺脫不掉使用KPI的習(xí)慣，仍然以1年為周期檢視目標(biāo)，往往無(wú)法跟上市場(chǎng)變化。

前英特爾執(zhí)行長(zhǎng)安迪?葛洛夫提出OKR理論，大幅改善企業(yè)文化，舉凡主管、員工都能朝著適當(dāng)?shù)姆较蜻M(jìn)步。

因此，前英特爾執(zhí)行長(zhǎng)安迪．葛洛夫（Andy Grove）在擔(dān)任英特爾執(zhí)行長(zhǎng)時(shí)，改良MBO模型，提出OKR理論，曾在英特爾工作過(guò)的硅谷創(chuàng)業(yè)投資家約翰．杜爾（John Doerr），便將OKR引進(jìn)Google，由于Google的成功，吸引許多企業(yè)開始嘗試OKR。

OKR中的「O」是指目標(biāo)（Objectives）、「KR」則是關(guān)鍵結(jié)果（Key esults），有別于KPI重視的是達(dá)成的「結(jié)果」，OKR則更加重視達(dá)成目標(biāo)的「過(guò)程」，如為了幫助所有人了解最新目標(biāo)是什么，先是由團(tuán)隊(duì)討論出一個(gè)OKR周期，可以是1個(gè)月、1個(gè)季度或1年，然后設(shè)定周期內(nèi)幾個(gè)重要的大目標(biāo)，讓大家知道「我們現(xiàn)在要做什么？」接著把每個(gè)大目標(biāo)量化為2～4個(gè)定量的關(guān)鍵結(jié)果，讓成員了解「如何達(dá)成目標(biāo)的要求」，然后在OKR周期結(jié)束后，根據(jù)關(guān)鍵結(jié)果的完成情況進(jìn)行檢討。

由于在1個(gè)OKR周期后，團(tuán)隊(duì)不僅要檢視自己是否達(dá)成目標(biāo)，還得進(jìn)一步探究實(shí)施結(jié)果背后的意義，當(dāng)結(jié)果不如預(yù)期時(shí)，必須拆解原因，如目標(biāo)過(guò)大、人力不足，或是需要更多時(shí)間執(zhí)行等。如此一來(lái)，才能在下個(gè)周期中，找尋更多突破機(jī)會(huì)。

更重要的是，為避免部門各自為政，只顧自身利益，OKR不會(huì)與員工的現(xiàn)實(shí)利益掛鉤。換句話說(shuō)，就算關(guān)鍵結(jié)果不如預(yù)期，員工也不會(huì)因此受到懲罰，也使得員工會(huì)比較愿意在自行設(shè)定目標(biāo)時(shí)，愿意嘗試更高的挑戰(zhàn)。

所以OKR針對(duì)不同難度的大目標(biāo)，要設(shè)定不同的失敗率。如Google會(huì)把大目標(biāo)分為2類，其一是難度不高、必須達(dá)成的承諾型目標(biāo)，如產(chǎn)品發(fā)布、招聘等，允許的失敗率是0；另外則是難度很高的挑戰(zhàn)型目標(biāo)，允許40%的失敗率，但只要做到60%就算完成，如研發(fā)新功能、開發(fā)前沿技術(shù)等，讓員工沒有后顧之憂，放手去做。

因此落實(shí)OKR時(shí)，很重視員工的參與程度，如在KR確定的過(guò)程中，員工可根據(jù)自己的分析和掌握的信息，自行列出達(dá)成目標(biāo)的方法，并與上司或同事討論。在執(zhí)行過(guò)程中，員工也可以根據(jù)情況變化，在確保目標(biāo)不變的情況下對(duì)KR進(jìn)行調(diào)整。

與其說(shuō)OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，不如用「溝通」的角度來(lái)看待OKR。因?yàn)?/span>OKR為能確保員工緊密合作，主管不能只是反覆傳遞一個(gè)理念（或命令），要求員工「使命必達(dá)」而已。

KPI仍有存在價(jià)值

但OKR的價(jià)值，并不在于取代KPI，因?yàn)?/span>KPI是「別人要我們做的事」，OKR則是「我們自己想做的事」，也就是說(shuō)，KPI與OKR其實(shí)并不沖突，只要不把OKR視為績(jī)效評(píng)估工具，一個(gè)組織內(nèi)，可以同時(shí)實(shí)施這2套體系。

OKR之所以在執(zhí)行過(guò)程中，評(píng)估結(jié)果和獎(jiǎng)勵(lì)不能掛鉤，目的是希望提倡一種勇于創(chuàng)新和嘗試的精神，所以要愿意接受失敗。若產(chǎn)業(yè)類型要求高度創(chuàng)新，而且沒有歷史數(shù)據(jù)可以參照，如Google身處的網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)服務(wù)產(chǎn)業(yè)，就比較適合推動(dòng)OKR，而非KPI。

但KPI可量化且更客觀，因此適用于工作內(nèi)容重復(fù)性高，結(jié)果可以預(yù)測(cè)的情況，如生產(chǎn)線的產(chǎn)品良率、出貨速度等。所以企業(yè)應(yīng)該將OKR用來(lái)作為與KPI相輔相成的管理工具，要理解工具的目的，而不只是一味模仿。

持續(xù)溝通是OKR的靈魂

從某種角度來(lái)說(shuō)，OKR確實(shí)解決KPI的種種缺陷，如它與績(jī)效考核分離，員工的季度結(jié)果不與獎(jiǎng)金掛鉤，能讓員工把注意力放在公司或團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)上，而非急功近利，只考慮個(gè)人利益。同時(shí)通過(guò)公平、公正、公開的溝通，有效激發(fā)員工的積極性，KPI是讓主管考核員工，OKR則是讓員工管理自己，自己提醒自己工作做得怎么樣，自己評(píng)分、回顧及改善，讓每個(gè)人都是「領(lǐng)導(dǎo)者」，也更加適合作為自主性高，不喜歡被人管的員工。

為達(dá)到目標(biāo)與方向一致，從而讓公司可以進(jìn)行考核，持續(xù)溝通是OKR的靈魂。傳統(tǒng)績(jī)效管理比較強(qiáng)調(diào)個(gè)人，現(xiàn)在更多的則強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)。

OKR不只是一個(gè)管理工具，更是一個(gè)溝通工具，老板不能總想著考核員工，更應(yīng)多加思考如何幫助員工，鼓勵(lì)部屬激發(fā)創(chuàng)新想法，主管和員工必須坦率溝通，互相支援，實(shí)時(shí)檢視成效，隨時(shí)修正。

但不管是OKR還是KPI，在實(shí)際應(yīng)用，都不能以偏概全，畢竟工具沒有好壞之分，關(guān)鍵是看誰(shuí)在使用，怎么使用而已。如果主管與團(tuán)隊(duì)「選擇關(guān)鍵結(jié)果的能力」不夠精確，沒辦法精準(zhǔn)對(duì)應(yīng)問(wèn)題，就算再怎么努力和投入OKR或KPI，都不會(huì)有太大的成果，甚至還會(huì)造成反效果。

在主管需具備的各種能力中，工作根本原因分析的系統(tǒng)化能力，絕對(duì)名列前茅。更重要的，經(jīng)營(yíng)者或管理高層是否愿意放下身段，下放部分權(quán)力，用公開透明坦誠(chéng)的態(tài)度與員工溝通，才能帶領(lǐng)公司真正掌握OKR，并融合KPI，完成企業(yè)管理文化的轉(zhuǎn)型。

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