談到績效考核，其實(shí)很多員工并不陌生，甚至是老生常談的話題。而許多企業(yè)在導(dǎo)入績效考核體系后，會(huì)出現(xiàn)員工為達(dá)到績效考核，讓目標(biāo)完成的更加完美，不斷的利用規(guī)則去完成，導(dǎo)致很多時(shí)候，完成的績效，都不是管理層所希望的結(jié)果，并在工作上給管理人員和員工帶來了一定的負(fù)擔(dān)，讓銷售目標(biāo)績效考核形同虛設(shè)，之后不得不停止實(shí)施下去。

目標(biāo)績效考核管理之父德魯克大師說：要實(shí)現(xiàn)高績效，高激勵(lì)，高素質(zhì)并不在于企業(yè)有多少天才員工,而在于這個(gè)企業(yè)如何使普通員工取得更好的績效,能否完全發(fā)揮其員工的優(yōu)勢(shì),并利用每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)來幫助其他人取得績效。優(yōu)秀的企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)高績效，做到高績效應(yīng)具備三大條件：

高績效，這是優(yōu)秀的基礎(chǔ)；

高激勵(lì)，這是高績效的基礎(chǔ)；

高素質(zhì)，這是前兩高的基礎(chǔ)。

推行目標(biāo)績效考核，不僅解決企業(yè)目標(biāo)執(zhí)行的問題，還給企業(yè)員工帶來了一下好處：

1.聚焦更有價(jià)值的目標(biāo)

2.構(gòu)建更大的發(fā)揮空間

3.打造協(xié)同式辦公平臺(tái)

4.搭建團(tuán)隊(duì)成長培訓(xùn)機(jī)制

5.目標(biāo)與預(yù)算、薪酬與績效融為一體，形成一個(gè)全績效的激勵(lì)系統(tǒng)

銷售目標(biāo)績效考核全套解決方案示例：

優(yōu)化KPI工具往OKR推進(jìn); 比較有實(shí)質(zhì)進(jìn)度效果! OKR是Objective & Key Results 的縮寫，翻成中文也就是「目標(biāo)」與「關(guān)鍵成果」。方法雖簡單, 但靈活運(yùn)用需實(shí)際熟練程度。先建立次年每季整體OKR, 在每一季開始之時(shí)，公司全體同仁，包括CEO 在內(nèi)，都會(huì)與他的主管一起設(shè)定本季的兩~三個(gè)目標(biāo)，以及可衡量相關(guān)三~五個(gè)關(guān)鍵成果。舉例來說，某一業(yè)務(wù)高管在2021年個(gè)案OKR 分享：

每年先建立年度OKR, 展開到月份; 并每月與部門同仁討論當(dāng)月KR進(jìn)展
2 討論中也同步看O達(dá)成率; 及KR進(jìn)度達(dá)成率. 給予同仁指導(dǎo)與修正
3 每季討論后可修正下一季KR
4 每半年績效考核時(shí),以O達(dá)成+職能評(píng)核為主; KR達(dá)成狀況為Reference

Q1目標(biāo)(O)《圖1》：

在此心得分享:態(tài)度影響思維; 思維影響行為 OKR 的精神是鼓勵(lì)同仁去設(shè)定較高的目標(biāo)，并且努力達(dá)到它。所以最后即使沒能達(dá)到高標(biāo)，也能激發(fā)出同仁動(dòng)機(jī)。過去許多人事考核陷入在~員工不敢提高目標(biāo)，還可能為了獎(jiǎng)金去降低目標(biāo)，那就失去了意義。3. OKR是0.6-0.7 分(達(dá)成率60-70%是被接受的)：目標(biāo)設(shè)定夠積極，代表同仁們有對(duì)達(dá)到這些目標(biāo)做出最大的努力 最終是創(chuàng)造積極主動(dòng)的文化

如說OKR 是一個(gè)目標(biāo)管理工具，不如說量化指標(biāo)+質(zhì)化過程成果+主管領(lǐng)導(dǎo)三維式手法，在公司形塑積極、主動(dòng)企業(yè)文化的一種方法。相信人才世代轉(zhuǎn)變; 商業(yè)模式迭代轉(zhuǎn)型花點(diǎn)時(shí)間去了解OKR，并且在你的公司試著推行它。甚至個(gè)人也可以運(yùn)用在一些生活上; 提供五大步驟~1.確認(rèn)目的地O 2,找出可衡量KR 3.定期溝通4.修正KR 5.回饋..也希望與我們一齊共同推展