一、阿米巴的來源

阿米巴在拉丁語中是單個(gè)原生體的意思，屬原生動(dòng)物變形蟲科。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式中使用到這個(gè)詞，稱作阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。

阿米巴經(jīng)營(yíng)就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。

阿米巴模式是由日本企業(yè)家稻盛和夫創(chuàng)造，1959年稻盛和夫在幾位好友的幫助下，成立了京瓷公司，在1984年成立了第二電信公司，這兩家公司取得持續(xù)的發(fā)展，因?yàn)椴扇×嘶诶喂痰慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門核算管理，被稱為阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)手法。

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的形成和類型

1、形成

隨著企業(yè)的規(guī)模不斷壯大，由于高層管理者自身的這個(gè)局限性，包括智力和體力上已經(jīng)無法繼續(xù)持續(xù)的這種事必躬親的管理模式，所以很多企業(yè)特別是這種多元化企業(yè)的管理模式，也會(huì)從集權(quán)模式逐漸轉(zhuǎn)向分權(quán)模式。

分權(quán)模式：要求管理高層將一些運(yùn)營(yíng)的“權(quán)”和“責(zé)”下放給具體負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的管理者，并根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，為這些中層管理者設(shè)計(jì)需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，然后再對(duì)其進(jìn)行定期的業(yè)績(jī)考核。這種管理控制就是基于目標(biāo)的控制，因此他也被稱為目標(biāo)管理，逐漸成為這種阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。

2、類型

在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中，管理者由于被賦予了充分的管理權(quán)限，所以他們必須對(duì)其可以控制的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)負(fù)責(zé)。那總體上我們將責(zé)任中心劃分為四種類型：

①成本中心

②收入中心

③利潤(rùn)中心

④投資中心

三、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)的發(fā)展

那21世紀(jì)的時(shí)候，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式傳入了中國(guó)，一直到現(xiàn)在也是受到了中國(guó)企業(yè)家的追捧。自2010年起了稻盛和夫公司作為中國(guó)管理總部，在中國(guó)各地設(shè)立稻盛和夫經(jīng)營(yíng)研究中心，那阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)的成功案例也是有很多的。

比方說“海爾的人單合一”，“華為的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)所”，“索芙特的SBU量化分權(quán)”，“海底撈的員工參與經(jīng)營(yíng)”，名稱上雖然不是阿里巴經(jīng)營(yíng)模式，但實(shí)際的思路都是一樣的。

四、阿米巴實(shí)施階段

1、宣導(dǎo)期。這個(gè)階段需要跟員工宣傳什么是阿米巴，讓大家知道阿米巴、認(rèn)識(shí)阿米巴。

2、輔導(dǎo)期。管理人員需要更加關(guān)心核算，所以財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)人員及中層的管理人員需要進(jìn)行一定的輔導(dǎo)。如果團(tuán)隊(duì)基因好的話核算意識(shí)會(huì)比較強(qiáng)。那一般的企業(yè)中層管理沒有這種核算意識(shí)或者意識(shí)比較薄弱，直接上來就想實(shí)現(xiàn)阿米巴其實(shí)是一件很困難的事。同時(shí)負(fù)責(zé)阿米巴核算的財(cái)務(wù)人員，應(yīng)當(dāng)定期出具一些預(yù)防性的建議。根據(jù)當(dāng)時(shí)的數(shù)據(jù)來預(yù)防一些未來的財(cái)務(wù)情況。給中層管理者提供一些調(diào)整的意見參考。

3、成熟期。這個(gè)階段就是大家完全接受阿米巴，并且整體運(yùn)轉(zhuǎn)起來，這個(gè)時(shí)候也需要大家不能松懈，按照規(guī)章來執(zhí)行。

4、

五、阿米巴成功關(guān)鍵

1、信任。阿米巴管理是一種哲學(xué)思想，要求老板要有足夠的胸懷，愿意信任自己的員工。很多企業(yè)老板覺得公司是自己一點(diǎn)一點(diǎn)做起來的，如果讓員工去管理，他心里其實(shí)很難接受。還有就是信任只是某種程度上的信任，實(shí)際上中層管理并沒有什么權(quán)限。

2、利益分配。公司愿意和員工一同進(jìn)行分享利益，并且設(shè)置好規(guī)則。有的情況是開始的時(shí)候想的很好，然后員工做出來業(yè)績(jī)之后，實(shí)際執(zhí)行發(fā)現(xiàn)員工拿錢拿的又多了，公司又不愿意。然后認(rèn)為員工做的是他分內(nèi)的工作都是應(yīng)該做的。還有的情況是這個(gè)員工的個(gè)人問題，他覺得拿多少都不嫌多，人心不足蛇吞象。那這兩種情況處理不好都會(huì)是一個(gè)結(jié)果，員工和老板從共同意義創(chuàng)造者變成了利益分割者。

3、團(tuán)隊(duì)基因。團(tuán)隊(duì)基因不一定說這個(gè)公司的人員學(xué)歷都得多高，人與人之間團(tuán)隊(duì)配合之間不說親密無間，起碼要做到互相尊重。有些事情在自己的認(rèn)知里面呢?zé)o法理解，但是在對(duì)方的領(lǐng)域里面是正常的行為，或者說符合法律規(guī)定，那就要去接受和包容。

4、內(nèi)部定價(jià)。內(nèi)部定價(jià)也有的叫內(nèi)部交易規(guī)則都是一個(gè)意思。因?yàn)槎▋r(jià)是決定阿米巴利潤(rùn)的重要因素，保證阿米巴人員利益的重要指標(biāo)，是阿米巴成敗的關(guān)鍵。所以為了更好的激勵(lì)員工，激勵(lì)部門這個(gè)規(guī)則一定要制定好，執(zhí)行起來才會(huì)順暢。

①釋迦法。就是要求采購原料或者是物品的時(shí)候，如果內(nèi)部有，優(yōu)先使用內(nèi)部采購，然后采購按照市場(chǎng)價(jià)來交易。

②協(xié)商法。在第一個(gè)中無法價(jià)值直接衡量的情況下，比方說員工之間的借調(diào)，某個(gè)員工需要借調(diào)幾天或者是一周。那這種情況市場(chǎng)是沒有的，雙方就要協(xié)商一個(gè)價(jià)，看看怎么分配合適。

③成本法。當(dāng)釋迦法不成功的時(shí)候，大家覺得都是內(nèi)部的公司，然后使用成本法。那這個(gè)方法實(shí)際上是非常不推薦使用的，防止惡意的做高成本。

④雙向定價(jià)法。由總公司出面制定一個(gè)雙重價(jià)格，中間的差價(jià)由總公司來補(bǔ)。那這個(gè)方法同樣是非常不建議使用的，一個(gè)是總公司去干預(yù)這種事兒有時(shí)候會(huì)起到不好的效果，要預(yù)防一些道德風(fēng)險(xiǎn)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，雖然很多人稱贊好，但是也有一些不同的聲音。有些人認(rèn)為稻盛和夫的成功完全來自于他的天賦細(xì)致，加上他的運(yùn)氣，而絕不是他的理論。那他的那些聽起來崇高的理念，讀起來有理有據(jù)，就是比較好的理論管理方法。對(duì)于那些沒有在實(shí)踐中摸爬滾打的人來說，確實(shí)是頭頭是道，但也就僅此而已。

所以要理性的看待阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，需要符合前面講過的阿米巴成功的4個(gè)基本要素。

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