一、什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式？

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。

通過建立與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制度進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，將市場(chǎng)的機(jī)制引入的企業(yè)的內(nèi)部培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功的關(guān)鍵在于通過這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。如果員工對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)沒有一個(gè)正確的理解，其結(jié)果，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會(huì)因?yàn)檫_(dá)成目標(biāo)的壓力過大，而導(dǎo)致員工心理疲勞。

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)帶來了什么

推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，能給中國(guó)企業(yè)帶來什么的好處，一直是許多企業(yè)家關(guān)注的焦點(diǎn)，那阿米巴經(jīng)營(yíng)模式到底會(huì)給企業(yè)帶來什么，阿米巴經(jīng)營(yíng)的導(dǎo)入可以從以下七個(gè)方面改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理：

1、讓經(jīng)營(yíng)者從戰(zhàn)略的高度把企業(yè)看清楚，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、精細(xì)化、可視化的經(jīng)營(yíng)。

企業(yè)做大了以后，生產(chǎn)的產(chǎn)品和銷售的市場(chǎng)渠道豐富了，隨著人員的增加，管理部門也隨之建立，就靠老板的一雙眼睛，不能把公司真實(shí)狀況看清楚，阿米巴經(jīng)營(yíng)是通過有效的組織劃分進(jìn)行小組織的獨(dú)立核算，將大企業(yè)劃分成小的自主經(jīng)營(yíng)單位，建立溝通的平臺(tái)，讓企業(yè)家能夠一目了然的看出經(jīng)營(yíng)問題，真實(shí)的實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出迅速的經(jīng)營(yíng)的決策。

2、可以為企業(yè)培養(yǎng)分擔(dān)經(jīng)營(yíng)重任的人才

不可否認(rèn)，中國(guó)很多企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，積累了不少的人才，但不一定是經(jīng)營(yíng)的人才，例如你準(zhǔn)備去美國(guó)開一個(gè)分公司，老板不可能長(zhǎng)久呆在那里，或者派一個(gè)研發(fā)總監(jiān)去做總經(jīng)理，公司需要派一位和老板企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念相同，能夠?qū)?jīng)營(yíng)的結(jié)果負(fù)責(zé)的人去，人才的培養(yǎng)需要平臺(tái)機(jī)會(huì)和教練，生產(chǎn)管理、技術(shù)研發(fā)、等部門的管理人才的培養(yǎng)相對(duì)比較容易，靠以老帶新和崗位培訓(xùn)，做到自給自足，而經(jīng)營(yíng)人才的培養(yǎng)，其學(xué)習(xí)的平臺(tái)機(jī)會(huì)和教練只有極少數(shù)人能夠有。

3、貫徹銷售額最大化，費(fèi)用最小化，獲取高利潤(rùn)和高效率

傳統(tǒng)企業(yè)里面的員工大多關(guān)心和自己收入相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)，而很少去關(guān)心成本，費(fèi)用和利潤(rùn)率，銷售人員考慮的是如何取得銷售額的最大化，卻沒有考慮費(fèi)用最小化。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是通過對(duì)部門產(chǎn)品區(qū)域甚至客戶的維度進(jìn)行核算和分析，清清楚楚的看清楚每個(gè)阿米巴的盈利狀況，準(zhǔn)確的衡量與評(píng)估部門、產(chǎn)品、區(qū)域、客戶對(duì)企業(yè)所做的貢獻(xiàn)。

4、推倒部門墻，努力達(dá)成企業(yè)的整體目標(biāo)

企業(yè)內(nèi)部的部門墻是怎么形成的？傳統(tǒng)的企業(yè)把每一個(gè)部門作為一個(gè)成本中心，或者是費(fèi)用中心用KPI指標(biāo)進(jìn)行考核，考核的結(jié)果又和員工的收入掛鉤，員工關(guān)心自己的利益，就必須保護(hù)本部門的利益，有了利益大家就會(huì)去搶，有了責(zé)任大家就會(huì)推卸，部門墻就開始出現(xiàn)了。

阿米巴經(jīng)營(yíng)就是要引入市場(chǎng)的機(jī)制，讓互相不隸屬的部門之間形成一種買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系、契約的關(guān)系，通過內(nèi)部交易讓大家變成了一條繩上的螞蚱，形成了利益的共同體。

5、阿米巴經(jīng)營(yíng)可以激活小組織，激活人心，實(shí)現(xiàn)全員參與

實(shí)行數(shù)字化、透明化經(jīng)營(yíng)，員工通過銷售額和成本數(shù)據(jù)看到自己的進(jìn)步和成長(zhǎng)，體現(xiàn)了每個(gè)人在組織中的組織中的存在感，員工就逐漸卷入的部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，就有了把事情做得更好的一種欲望，激發(fā)出超越昨天、超越上個(gè)月的沖動(dòng)，而通過排名更產(chǎn)生了下個(gè)月一定要超越誰誰誰的愿望，通過企業(yè)內(nèi)部自上而下和自下而上的順暢的溝通，提升員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和凝聚力，通過有效的授權(quán)，真正的實(shí)現(xiàn)了員工主動(dòng)經(jīng)營(yíng)。

6、阿米巴經(jīng)營(yíng)可以實(shí)現(xiàn)賦權(quán)經(jīng)營(yíng)，讓責(zé)、權(quán)、利明晰，推卸責(zé)任無借口

我們很多傳統(tǒng)的企業(yè)權(quán)利一下放就亂，權(quán)利一收回就死，原因在哪里呢？企業(yè)內(nèi)部的責(zé)權(quán)利不清，導(dǎo)致了部門之間為了利益而爭(zhēng)執(zhí)，為了責(zé)任而推卸，如何讓權(quán)利和責(zé)任對(duì)等下放，同時(shí)公平公正的評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)，客觀的衡量員工的貢獻(xiàn)是眾多企業(yè)面臨的難題，企業(yè)不下放權(quán)力，即使組織劃分了、獨(dú)立核算了，可是小組織沒有決策的權(quán)利，無論事情大小，都要事前請(qǐng)示老板，事后寫總結(jié)報(bào)告，事中老板還有時(shí)不時(shí)出來指手畫腳，最后的結(jié)果可想而知。

7、部門之間、阿米巴單元之間相互監(jiān)督的機(jī)制

比如生產(chǎn)和采購(gòu)之間，生產(chǎn)部門所有的人員的眼睛都會(huì)關(guān)注外購(gòu)件或者外購(gòu)服務(wù)的采購(gòu)價(jià)格，如果外購(gòu)成本高于市場(chǎng)價(jià)格，就會(huì)影響生產(chǎn)的利潤(rùn)空間，生產(chǎn)部門無形中對(duì)采購(gòu)部門形成了一種價(jià)格監(jiān)督，杜絕采購(gòu)人員損公肥私、中飽私囊的企業(yè)顧忌。阿米巴經(jīng)營(yíng)帶給企業(yè)的不僅僅是一個(gè)小的組織，一張經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表，一套業(yè)績(jī)分析系統(tǒng)和一個(gè)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，背后的價(jià)值是員工的成本意識(shí)和服務(wù)意識(shí)的形成，對(duì)經(jīng)營(yíng)效率和結(jié)果的關(guān)注，團(tuán)隊(duì)合作的形成以及責(zé)權(quán)利的平衡分配。

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