隨著人力資源管理變革的加速，目前人力資源管理的模式已經(jīng)升級到了戰(zhàn)略性管理階段。其工作核心聚焦在企業(yè)組織變革和戰(zhàn)略部署兩個(gè)方面。人力資源管理的意義在于能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造多大價(jià)值，為客戶、投資人和員工等利益相關(guān)者提供多大價(jià)值？因此，人力資源的重心從關(guān)心做了什么，轉(zhuǎn)向取得了什么效果，戴維尤里奇也就是在這樣的理念背景下提出了人力資源三支柱的模型。

人力資源三支柱什么是？它的作用是什么？

人力資源三支柱也叫HR三支柱，即COE專家中心，HRBP人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴和SSC共享服務(wù)中心。以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司的業(yè)務(wù)，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值。HR三支柱本質(zhì)上是基于對企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新，通過將人力資源中的人力資本以及戰(zhàn)略性工作與事務(wù)性工作進(jìn)行分開處理，將人力資源管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)為導(dǎo)向，同時(shí)使得人力資源管理和各部門之間的關(guān)系變得更清晰，更有條理。

人力資源三支柱的職責(zé)和分工是怎樣的？

1. COE專家中心，主要工作是為企業(yè)制定相應(yīng)的體系、制度，而體系制度的需求則較多的來自HRBP收集到的業(yè)務(wù)單元需求的反饋，同時(shí)COE需要基于自身的專業(yè)性，為HRBP和SSC提供技術(shù)支持，并不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使人力資源管理水平不斷的升級。CEO在企業(yè)中扮演的是專家的角色，因此對其人力資源專業(yè)能力有非常高的一個(gè)要求。

2. HRBP人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，在三支柱中是最重要的系統(tǒng)，HRBP是根據(jù)企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)需求，制定符合該業(yè)務(wù)和事業(yè)部差異化的HR策略，根據(jù)策略完成招聘、培訓(xùn)任務(wù)，并根據(jù)事業(yè)部業(yè)務(wù)和人員的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)績效方案，負(fù)責(zé)績效方案的實(shí)施與改進(jìn)，還要關(guān)注員工的狀態(tài)，處理勞動(dòng)關(guān)系，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)氛圍和文化的打造。HRBP的是離業(yè)務(wù)最近的，要能夠用業(yè)務(wù)的語言與業(yè)務(wù)單元溝通人力資源的問題，要能夠站在業(yè)務(wù)和市場的角度和業(yè)務(wù)單元的老大溝通業(yè)務(wù)的問題。所以，做為HRBP需要具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)思維、商業(yè)思維和人力資源管理的能力。

3. SSC共享服務(wù)中心，主要負(fù)責(zé)處理人力資源事務(wù)性的工作，比如說員工的入轉(zhuǎn)調(diào)離，社保、公積金、考勤、薪資核算等等，這些工作有著較強(qiáng)的流程性和標(biāo)準(zhǔn)性。SSC的設(shè)立讓HRBP和COE從繁瑣的事務(wù)性工作中脫離出來，有更多的時(shí)間去了解業(yè)務(wù)或潛心研究專業(yè)，同時(shí)也能夠?qū)崿F(xiàn)信息和資源的共享，使各部門的工作質(zhì)量和工作效率得到了提升，也提高了員工的滿意度。SSC最需要的是服務(wù)意識(shí)，耐心細(xì)致這一類的職業(yè)素養(yǎng)。

人力資源三支柱模型并不適合所有的公司，所以企業(yè)在運(yùn)用三支柱模型時(shí)需要注意以下幾點(diǎn)：

1、大企業(yè)適合做三支柱，小企業(yè)先做好HRBP，為什么這樣說呢？集團(tuán)公司或者是多家分子公司，各分子公司人力資源部門人員比較多，而且有很多重復(fù)性的工作，通過三支柱的人力資源管理模式，能夠提高人力資源的效能，并發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略管理的作用。如果企業(yè)規(guī)模較小，HR的人員也比較少，三支柱可能只會(huì)增加管理的復(fù)雜度，造成人員的冗余，所以對小企業(yè)而言，我們可以吸收HR三支柱模式的管理理念，讓HR更多的貼近業(yè)務(wù)，去觸達(dá)戰(zhàn)略。也可以從HRBP開始嘗試，為公司關(guān)鍵的業(yè)務(wù)單元配置HRBP，把HRBP和人力資源部的分工協(xié)作的規(guī)則先制定起來。

2、人力資源三支柱對HR的能力要求比較高，三支柱下的每一個(gè)HR角色的能力都需要重構(gòu)和提升才能把三支柱運(yùn)轉(zhuǎn)起來，且能均衡健康發(fā)展。人力資源部的戰(zhàn)略視野不夠高、能力不夠多元，HR三支柱在推行過程中難以達(dá)到預(yù)期效果，只是比職能型人力資源管理模式在叫法上高大上而已，根本不能解決企業(yè)人力資源面臨的問題。

總結(jié)：人力資源三支柱作為一種新的人力資源管理模式已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所應(yīng)用，隨著企業(yè)管理的為斷變革，人力資源管理也進(jìn)入了HR+的時(shí)代，人力資源三支柱體系也在不斷的升級和優(yōu)化，管理者只有保持與時(shí)俱進(jìn)才能真正應(yīng)用好這個(gè)模型體系，在企業(yè)里發(fā)揮更大的價(jià)值。